О ROI проектов внедрения ERP систем

"Не может быть долгосрочных побед до тех пор,

пока вы не согласитесь брать на себя

риски краткосрочных убытков". 

И.Адизес.

Выбор и реализация новой системы является плодом усилий целой команды, включающей как ИТ-специалистов  и консультантов, так и руководителей и заинтересованных лиц (стейхолдеров). Однако если боссы (Генеральный директор или финансовый директор, или коммерческих директор) не входят в состав команды реализации новой ERP-системы, "плодов" может не быть.

В ходе "вовлечения" боссов в состав команды внедрения приходится отвечать на довольно сложные вопросы. 

Ниже пять таких вопросов и ответы на них.

1. "Зачем именно сейчас инвестировать в новую ERP-систему?" (“Why do we need to invest in a new ERP system now?”). Никогда не существует "хорошего времени" для инвестиций ресурсов и времени в проект по реализации новой системы. Но зато с течением времени проекты по реализации системы становятся все рискованнее и рискованнее. Чем больше мы откладываем реализацию, тем больше накапливается невидимых расходов, являющихся следствием неэффективных или несогласованных бизнес-процессов. (В принципе этого довода достаточно, можно привести еще и еще, но они не все являются следствиями этого довода).
2. "Почему наша система такая дорогая, и почему нужно так долго ее внедрять?" (“Why is our new ERP system going to be so expensive and why is it going to take so long to implement?”)  ERP-проекты - это не просто ИТ-проекты, это - преобразование бизнеса. Конечно, средние значения не могут ничего сказать о сроках и стоимости проектов в конкретной фирме, но в качестве некоторой опорной точки можно привести следующее: согласно отчета консалтинговой компании Panorama (2015 ERP Report) в среднем проекты длятся 18 месяцев. Они стоят порядка 4% годовых доходов.
3. "Каковы самые существенные препятствия в деле получения реальной отдачи от нашей ERP-системы" (“What are the biggest obstacles to achieving a solid return on our ERP system?”). Их много. (Очень много. Препятствия не исчезают, их нужно преодолевать. Риск не преодоления препятствия, а также риск ненадлежащего преодоления препятствия всегда существует). Но риски можно уменьшить путем применения наилучших практик управления проектом. Например, следует предусмотреть документирование и согласование желаемого состояния и протекания реализуемых бизнес-процессов. Предусмотреть эффективное применение методик Управления организационными изменениями для преодоления сопротивления работников переменам. Разработать план реализации системы с четкими целями и показателями, с механизмами оптимизации шансов достижения поставленных целей. Также необходимо обеспечить наличие квалифицированных консультантов, привлекаемых в ходе реализации проекта.
4. "Зачем описывать наши бизнес-процессы?" (“Why do we need to worry about documenting our business processes?”) Многие руководители считают описание бизнес-процессов излишним, обосновывая это тем, что бизнес-процессы меняются и тем более изменяться по факту внедрения новой системы. Это не совсем так. Описание бизнес-процессов нужно для ясного описания требований к бизнес-процессам и четко определения желаемого хода процесса. Сегодняшние ERP-системы достаточно устойчивые и гибкие. Устойчивость системы позволяет работать даже в неэффективных средах, а гибкость позволяет эффективно настроить системы с точки зрения реализации процессов. Описание бизнес-процессов это одновременно и процесс реинжиниринга бизнес-процессов. Проводя его одновременно с внедрением системы, у вас появляется возможность сэкономить деньги и время, а также избавить от головной боли неэффективных решений. Более того, устранение последствий неверной настройки стоит значительно дороже проработки решений в ходе документирования бизнес-процессов.
5. "Зачем над беспокоиться по поводу управления организационными изменениями, если мы просто доведем до персонала те изменения, которые они должны принять к исполнению?" “Why do we need to worry about organizational change management when we are going to simply tell employees that they need to accept these changes?”  Действительно, один из подходов - просто "заставить" сотрудников принять изменения. Однако, не все так просто. Изменения сами по себе могут быть экстремальным испытанием для сотрудников и тем самым, могут осознанно или неосознанно, активно или неактивно сопротивляться изменениям. Многим нужно просто помочь адаптироваться к работе в новых условиях. Разъяснить им суть изменений, тем самым помочь им понять, что же собственно происходить, зачем и для чего. Поэтому план организационных изменений, и что еще важнее, реализация плана организационных изменений обеспечить максимальную отдачу от инвестиций, в частности, за счет минимизации затрат.

По материалам поста Eric Kimberling How to Answer Your Boss’ Top 5 Questions About ERP System ROI.