Критерии внедрения (ИТ)

С точки зрения Заказчика критерии хорошего внедрения, возможно, следующие:
- низкая стоимость владения продуктом, внедряемым Исполнителем;
- высокая скорость внедрения;
- быстрый возврат инвестиций;
- удобная функциональность.

Последний критерий "удобной" функциональности приходится развертывать: удобная для кого? И каковы приоритеты, если для одного неудобная, а для другого удобная? Например, менеджеру - неудобная функциональность, а директору - ну очень удобная, и наоборот.

Конечно, все и сразу не бывает. Но всегда бывают барьеры или разрывы между "хочу" Заказчика и "могу" Исполнителя, между "не знаю, что хочу" Заказчика и "что можно предложить" Исполнителя.
Поэтому первое действо состоит в устранение барьеров прежде всего во взаимодействии Заказчика и Исполнителя. Причем в составе барьеров могут быть и психологические: Заказчику не хочется выглядеть "недоразвитым", Исполнителю - непрофессиональным.

Опись барьеров, причем честная опись, очень бы даже не помешала бы перед началом внедрения, но получается она только после окончания проекта. Увы.

А далее следует определиться с ценностью предлагаемого программного решения.
И первый вопрос - как новая программа позволит сократить затраты?
При этом обычно пытаются мерить затраты "в сумме". А мерить стоит удельные затраты. То есть затраты например на человека, затраты на единицу продукции, затраты на некоторый синтетический показатель, который характеризует производственную активность Заказчика. Например, удельные затраты на декалитр спирта. Или удельные затраты на килограмм живого веса птицы (для продукции птицеводства).

Связано это с тем, что автоматизация затрагивает как существующий функционал, так и расширяет функционал, то есть добавляет новый функционал, который открывает новые перспективы роста деловой активности.

Приведу базовый список интересов.

Компания заинтересована в автоматизации
а) продаж,
б) закупок,
в) складских операций,
г) производственных операций.

При этом компания может иметь несколько каналов продаж (розница, опт, интернет) и намеревается открыть новые каналы продаж.
Нуждается в повышении эффективности бизнес-процессов, хотя и не знает, какие именно бизнес-процессы стоит улучшать в первую очередь, а какие - никогда не стоит.
Нуждается в развитии конкурентных преимуществ, которые можно соотнести с понятие повышения потенциала предприятия. Список конкурентных преимуществ может быть широк, но в состав преимуществ помимо характеристик "лучшее" можно отнести
- скорость обслуживания как внешних, так и внутренних клиентов, (ракурс как "клиенты", так и "внутренние процессы")
- удобство обслуживания клиентов, (ракурс "клиенты")
- снижения числа ошибок в исполнении процедур и функций, (ракурс "внутренние процессы")
- снижение сроков поставок и увеличения гарантии поставок в срок. (ракурс и "финансы" и "внутренние процессы")
Ну и наконец нуждается в сокращении затрат. Здесь приемлемым и даже очень приемлемым методом является теория ограничения, которая позволяет затраты четко разделить на операционные расходы и прямые расходы, а также понять ограничения предприятия и позволяют ли новые затраты снять эти ограничения.

Это список неплохое начало, чтобы понять - несет ли ценность для клиента проект автоматизации или нет.
В большинстве случае - его более чем достаточно.

Договоримся?

Цитата

Исполнитель гарантирует, что выполнение работ будет осуществляться персоналом, обладающим необходимой квалификацией.
Исполнитель согласует с Заказчиком персональный состав команды проекта для исполнения работ по Договору.
Исполнитель имеет право отстранить любое лицо своего персонала от выполнения работ, но при этом обязан уведомить об этом Заказчика, а обеспечить замену такого лица лицом с эквивалентной квалификацией.
Заказчик имеет право требовать отстранения любого лица персонала Исполнителя от выполнения работ по Договору с аргументированным обоснованием причины.
Исполнитель обязан незамедлительно рассмотреть требование Заказчика и предложить замену данному лицу персонала.

Необходимость инвестиций в ИТ

Инвестиции в ИТ с точки зрения бизнеса обоснованы, если
1. Обеспечивают критически важные процессы, описываемые как необходимые условия функционирования бизнеса.
2. Реализуют безальтернативные требования, навязанные внешней средой (например, государственными органами)
3. Оптимизируют существующие бизнесы. В этом случае должен быть какой-то эффект, который измеряется как dG – дополнительный доход. Инвестиции в ИТ обозначим dИТ. Тогда мы имеем два объективных измерителя: прибыль dG-dИТ и рентабельность dG/dИТ.
4. Открывает новые возможности и новые бизнесы. Здесь уже в полной мере примени методы инвестиционного анализа.

***

Читал, читал "Оценка привлекательности ИТ-проектов" - так и не понял: 
А где же собственно ОЦЕНКА? 

То есть, в чем выражается ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ? 

То есть, "оценка привлекательности" + "объекта Х" - тема интересная и может быть применена ко всему. 
Привлекательность девушек вроде бы научились оценивать. 
Так мне во всяком случае представляется. 

А вот оценка привлекательности полетов на Марс - не понятна. И оценка привлекательности инвестиционных проектов с точностью до изоморфизма то же... 
В самом деле - если в статье аккуратно заменить "информационной" на "космической", "ИТ" на "КТ", "программных продуктов" на "космических продуктов", да и то последнее можно не менять - получится весьма неплохо для рассмотрения проекта полета на МАРС! 

Видимо, в статье хороший уровень абстракции и небольшая доработка позволит ее клонировать для разных отраслей управления проектами в разной сфере. 
Во всяком случае не менее остро стоит тема оценки привлекательности инвестиционных проектов по использованию попутного газа, отработанных рельсов, переработке мусора, строительству дамб, дорог, реконструкции БАМа, переброски северных рек на юг и т.д. 

Так в чем же состоит оценка привлекательности? 
60-90-...? 

Кирилл Зубарев пишет: 

Цитата

Привлекательно ли для вас снижение затрат и времени на документооборот? Интересно ли вам иметь возможность общаться с коллегами по электронной почте или вы предпочитаете курьеров, бегающих в мыле по офису и написание сообщений от руки?  Сколько вам будет стоить смена одного варианта на другой и сколько вы будете тратить на содержание сервера по сравнению с содержанием курьеров?  Именно это вопросы привлекательности и оценки.

Для меня это не привлекательно. 
Это необходимо - да, это нужно делать - да, это обычная работа - да. 

Привлекательно же в ИТ мне другое. 
А именно - будущее. 

Я не зря упомянул девушку с точки зрения оценки привлекательности. 
Или юношу, если оценкой занимается девушка. 

У них, у юноши и у девушки, задача оценки привлекательности состоит в оценки перспектив будущего а) с точки зрения переноса генов в это самое будущее б) в ... (додумывайте сами) 

НО. Так же привлекательность девушки может оцениваться с точки зрения удовлетворения плотских затрат с минимальными затратами, с избежанием этой суеты с тещами, с пеленками и т.д. 

Пиратское ПО говорите... А чем она отличается от услуг массажных саловнов? 
Ну и так далее. 

Аналогии есть в области оценки привлекательности семейной жизни и привлекательности инвестиций ИТ. 
Но почему то никто не думает об этом. 

Кстати, разводы и неудачи в семейной жизни также имеют аналогии с неудачными инвестициями в ERP. 

Если перейти на этот уровень рассмотрения ИТ, а именно рассматривать ИТ как "жизнь", а не как "покупку золотых слитков", то и оценка будет другая, и привлекательность выйдет за рамки ROI. 

Ведь этого же добивался автор статьи? 
http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1858297/index.php?ID=1858297
Оценка инвестиционной привлекательности внедрения IT-проектов

Ум

- В чем разница между умом и хитростью?

- Ум позволяет решать сложные проблема, а хитрость позволяет избежать их.

- А что полезнее?

- Интеллект. Он позволяет выбрать что лучше: решать, избегать или не лезть не в свое дело!

***

Цитата

Ученые из Университета Западного Онтарио в Канаде и Музея науки в Лондоне провели широкомасштабный эксперимент с участием более 100 тысяч добровольцев. Они проходили тесты, находясь в томографе. Ученые смотрели, что в это время происходит с их мозгом. И оказалось: решая задачи, добровольцы активировали множество областей мозга, отвечающих за совершенно разные функции.
- Выходит, что человеческий интеллект не является единой сущностью, а формируется из множества компонентов, - объяснял руководитель исследования профессор Адриан Оуэн. - Показатели интеллекта зависят в первую очередь от кратковременной памяти, способности логически рассуждать и словесной ловкости. И еще десятка функций.

Таким образом, интеллекта как единой сущности не существует - есть набор независимых и разных типов мыслительных способностей. Человек может быть cилен в одной из этих областей, но слаб в остальных. Поэтому попытки измерять уровень интеллекта как единый показатель - это глубочайшее заблуждение.

- Мне всегда казался странным тот факт, что мы называем человеческий мозг самым сложным объектом во Вселенной, а хотим измерить его мощь, лишь разгадав несколько шарад, - признался другой исследователь - доктор Роджер Хайфилд.

ВОПРОС - РЕБРОМ

А чем же ум измерять?

Гарвардский профессор психологии Говард Гарднер предлагает измерять "множественный интеллект", состоящий из пяти типов мышления.

1. Дисциплинарный тип мышления - предполагает, что человек освоил хотя бы одно ремесло или профессию. 
2. Синтезирующий тип - способность интегрировать идеи из разных областей знания в единое целое. 
3. Креативный - способность придумывать новое. 
4. Уважительный - умение ладить с людьми вне зависимости от их расовой, национальной и профессиональной принадлежности. 
5. Этический - нести ответственность за собственные действия. 

Источник: http://kp.ua/daily/090213/378990/

Критика XOR критиканство

Критиканство. Критикующий говорит, что плохо. И в этом есть плюс. Критикующий вскрывает себя. Почему? Потому что уж так устроены люди: они критикуют себя, все то негативное, что скрывается в них самих. Но критикующий ничего не предлагает. Ему нечего предложить. Это и есть признак критиканства.

Критика же дает шанс, новый подход, новую гипотезу, новый поворот, новый способ, короче, что-то новое. Хорошая критика обычно начинается с подчеркивания положительного. Но искреннего подчеркивания. Зачастую «рассказ» о положительном - это лишь форма общения (обязательность применения которой почерпнута из чтения книжек). Потому что после подчеркивания положительного должно последовать конструктивное: что-то добавить, что-то изменить.

Указание для любителей критиковать
"Критикуешь - предлагай!"

***

Еще один вопрос "Критика и критиканство" против "Критика или критиканство". Причем "или" в двух смыслах: OR и ХОR (разделительное или, при котором может быть выбрана только одна из альтернатив.
В заметке подразумевается разделительное или, то есть XOR.

Советская наука

Советская наука – это специфический феномен.
Непонятно, останется он или нет.

Западная наука – это то же специфический феномен. И он не переносится на другие культуры.
Например, Япония не восприняла западную науку.

Китай – боится переносить западную науку.
Технология подлежит переносу, а наука – нет.
И дело в том, что циничный взгляд западной науки пугает все культуры, кроме западной.
Чтобы понять цинизм западной науки, достаточно ознакомиться с биографией доктора Менгеля.

То есть, наука – это не какой то универсальный феномен.
Наука, это система, вписанная в соответствующую культуру.
Западная, советская, восточная наука – это системы и эти системы не автономны по отношению к окружающей среде и, в частности, по отношению к культуре, по отношению к обществу.

См. С.Кара-Мурза. «Рожденные в СССР».

Однако, научный метод присущ то всем видам наук, раскрашиваемых по цивилизационному признаку

Цитата

Научный метод, учит нас авторитетнейший международный научный журнал "Nature", есть такое "особое устройство", которое производит объективность и сдерживает естественное желание естествоиспытателей верить в свои идеи, часто ничего общего с истиной Природы не имеющие. История науки знает множество примеров подобных заблуждений.
http://nrc.edu.ru./est/pos/g14.html

Управление портфелем

Тема "Portfolio and Project Management".
Для начала определим портфель как множество инвестиционных проектов, намерений и даже идей.
Теперь разберемся - что есть управление портфелем.
Управление портфелем - это

• идентификация приоритетов
• распределение ресурсов
• принятие решений (инвестиционных)

Для того, чтобы выполнить то, что попадает под состав "управление портфелем", нужно определить, что компоненты портфеля поддаются количественному определению и могут быть

• измерены,
• ранжированы,
• приоритезированы (оценены приоритетом).

С точки зрения ответа на вопрос "зачем?" и "для чего?"

портфель - это показатель намерения организации выполнить... достигнуть ... стратегических целей и намерений (goals and objectivies).

Стратегия в данном контексте определяет - как будет достигнуто видение.

Видение направляется миссией.

Миссия направляет осуществление стратегии.

Такой вот логический круг "стратегия - видение - миссия" с точки зрения абстракций.

Организационно стратегия - это план,

в котором описано как

сильные стороны

и

ключевые компетенции

будут использованы:

• для извлечения выгоды из благоприятных возможностей,
• для уменьшения воздействия угроз,
• для реагирования на изменения рынка,
• для усиления внимания на критических операционных действиях.

Отсюда получаем ПЕРВОЕ НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ для управления портфелем.

Для управления портфелем организация должна иметь:

1. Стратегический план
2. Миссию
3. Видение
4. Стратегические цели
5. Стратегические задачи

После чего, к портфелю должно быть применено организационное управление, которое устанавливает:

• границы полномочий для каждой роли,
• нормы и правила управления достижением стратегических целей.

Нормы и правила устанавливаются в соответствие с намерением решить следующие метазадачи:

1. Увеличить ценность (организации, бизнеса, портфеля).
2. Снизить риск.
3. Для решения задач 1 и 2 правильно распределить критические ресурсы (как правило, это уникальные и дефицитные ресурсы).

В рамках портфеля помимо рисков и затрат существуют синергетические эффекты - взаимозависимости портфеля:

• компоненты с высокими приоритетами, в которых стоимость неудачи высока,
• риски компонента повышают риски другого компоненты.

В итоге нужно как-то убедиться, что 

риски, принятые организацией являются приемлемыми относительно выгод.

Эту задачу решает балансировка портфеля:

• сопоставить краткосрочный доход против долгосрочного дохода (непростая задача даже с учетом метода дисконтирования потоков).
• сопоставить риски против выгод (плюс еще необходимо принимать во внимание склонность к риску лиц, принимающих решение).
• обеспечить максимально высокий процент проектов, которые будут успешны.

В рамках идеи управления портфелем лежит еще одно специфическое для портфельного управления действие:

если стратегическая цель перестала быть актуальной для организации, исчезла, заменена другой целью, то команда управления портфелем должна устранить компоненты портфеля, привязанные к данной цели;

отсюда в список актуальный "портфельных действий" попадает задача анализа портфеля с целью устранения компонентов устаревших целей.

Успех проекта может быть описан в терминах:

• денежного потока,
• времени выхода на рынок или времени запуска инвестиционного проекта в эксплуатацию,
• решения задачи балансировки ресурсов.

Успех портфеля описывается расплывчато, как то "использование общепринятой хорошей практики" в управлении портфелем.

Цель управления портфелем состоит в том, чтобы обеспечить более высокий процент успешных проектов.

"Общепринятая практика" означает:

• общее согласие с тем, что применение "практик управления портфелем" повышает со временем вероятность успеха

и

• применение практик есть надлежащее управление портфелем.

Так как "трудновато" описать практики надлежащего управления с точностью до детализации, принятой при проектировании бизнес-процессов, то можно попытаться описать среду, которая будет принуждать к надлежащему управлению портфелем. А точнее, условия обеспечения надлежащего управления:

• руководство понимает практику управления;
• все проекты и программы подлежат оценке;
• доступен и привлекается персонал должной квалификации,
• определены и существуют процессы управления;
• определены организационные роли и сферы ответственности;
• определены и существуют коммуникации распространения бизнес-решений.

Вроде бы все понятно, кроме "процессов управления".

Что это есть такое?

Стратегическая группа процессов управления портфелем.

Процессы выравнивания.

Как компоненты портфеля будут

• категоризированы,
• оценены,
• отобраны,
• как ими будут управлять.

Точнее, необходимо решить следующие задачи:

• идентификация компонентов портфеля,
• присваивание компоненту категории (уже должен быть список категорий!),
• оценка компонентов,
• отбор компонентов,
• идентификация рисков портфеля,
• приоритизация компонентов,
• разработка мер реагирования на риски портфеля,
• балансировка портфеля,
• коммуникации (уведомления) об изменении портфеля,
• авторизация компонентов.

Процессы мониторинга и управления (операционного) портфелем.

• мониторинг (в частности, инструментальные панели - dashboards),
• управление рисками портфеля,
• формирование и анализ отчетности по исполнению портфеля,
• мониторинг изменения стратегии бизнеса и соответствующего изменения портфеля.

***

Дальнейшее уточнение специфики портфельного управления предполагает описание бизнес-процессов управления портфелем, а также описания рисков и бизнес-процессов работы с рисками.

Теперь про трансцендецию

Кто философствует, тот выбрал путь плохой,
Как скот голодный, что в степи сухой
Кружит себе, злым духом обойдённый,
А вкруг цветёт роскошный луг зелёный!

Гете. Фауст.

Положение человека в мире не имеет природных оснований.
Человек сам себе самосозидает, изобретая себе и для себя основания для выхождения человека за свои собственные природные рамки или границы.
Это вытаскивание человека за естественный, природный ход событий и есть выход в трансценденцию.
Но этот выход - не аналог вытаскивания шила из мешка.
Потому что вытаскивание производит в никуда.
В никуда в том смысле, что там, куда "это" вытаскивается - нет предметов бытия.
А куда тогда происходит выход?
Выход происходит в сверхъестественную или сверхопытную реальность.
Таким образом, в человеке рядом с миром, который постигается опытным путем, существует мир по ту сторону опыта, мир сверхопытных, сверхъестественных вещей.

В этом мире обретает идея или символ Бога.
В это мире находятся мифологические существа.
Но они предметы нашей веры. - Не опыта, а веры!

Когда случилось "вытаскивание себя в идею трансцендентного", начала зарождаться философия.
Философия начиналась с принципиального отрицания того, что существуют сверхвещи.
Для того чтобы начать это отрицание, нужно было поставить себя на край, как опору. Поставить себя на край мира.
Край мира - как точка опоры!
И таким краем послужила особая вещь - пустое понятие.
Пустое понятие - это понятие, которое не имеет предмета.
Это чистый символ.
Вам это не напоминает что-нибудь?
Не напоминает изобретение "нуля"?

До появления пустого понятия "слово соотносилось с предметом".
То есть слово "охотник" подразумевало конкретный тип человека с его обычным значением-занятием, охотник с именем - конкретного охотника.
И иное было не допустимо.

После изобретения пустого понятия стало возможно иметь слово без предмета.
И таких слов появилось много: Бог, душа, идея, врожденное знание и так далее.
Постепенно мы забыли что слово может быть без предмета.
Но тогда философы хорошо это помнили!
И когда сейчас мы без надлежащей подготовки читаем утверждение Платона:
"идеи воплощаются в вещи", понимаем это буквально и думаем:
- Какой же был Платон дурак!
А дураки мы, потому что Платон указывал не на опытные вещи, а на сверхопытные.
В частности, на душу. (Душу это он придумал).

***
Мифы есть суть "машины человеческой памяти".
Они не рассказывают о том, что было.
Миф есть память о том, чего было и чего нет.
Память в смысле машины.
Машины, которая организует САМУ СПОСОБНОСТЬ помнить.
И у человека, который живет в мире мифа, сознание организуется так, чтобы он ВООБЩЕ помнил.
Эта способность помнить как свойство "машины человеческой памяти" породило возможность выхода в трансцендентное.
Возможность ли только?
Возможно это все-таки неизбежность выхода в трансцендентное.
То есть машина человеческой памяти просто обязана совершать такой выход как проявление и эффект функции "способность помнить".

***

Исходя из того, что выход в трансцендентное происходит благодаря функции человеческой памяти, логично сделать следующее утверждение:
Выход  в трансцендентное происходит в "бытие человека", а не в "бытие природы".
Предлог "в" указывает направление выхода: откуда и куда. Откуда - из бытия природы, куда - в бытие человека.

Без человека нет бытия человека как человека.
Вот такое вот бытие...

Ресурсная теория

Ресурсная теория применяется для объяснения конкурентных различий фирм.

1. Систематические различия фирм вызваны различиями в ресурсах, которыми распоряжаются фирмы.
2. Ресурсы распределены неравномерны.
3. Наличие или дефицит некоторых видов ресурсов является источником конкурентных преимуществ.
4. Ресурсы относительно "неподвижны".
5. С точки зрения конкурентных преимуществ имеют значение только особые ресурсы, называемые в силу их исключительных свойств стратегическими.

Ресурсы можно разделить на две группы: активы и способности.
Активы же могут делится на материальные и нематериальные, на обортные и внеоборотные, на ... и т.д.

Способности в основе своей содержат знания и навыки.
Навыки это способности превращать знания в действия.
В действия, приводящие к требуемому результату.

Особые свойства, превращающие ресурс в стратегический состоят в том, что
- ресурс должен быть ценен для организации
- для ресурса нет заменителя
- ресурс сложно скопировать, ресурс сложно воспроизвести
- ресурс является редким среди конкурентов.

Примечание
Не следует забывать три требования к ресурсу согласно МСФО:
1. Отделимость. Ресурс должен иметь четкие границы, позволяющие вычленить, оценить/измерить, анализировать, оперировать.
2. Обеспечение экологической выгоды.
3. Контроль. Возможность использовать, продать, обменять, сдать в аренду.

Устройство советского общества

С начала промышленной революции, когда успехом стали считать повышение материального уровня жизни, не удалась никакая другая экономическая система, кроме капитализма. Никто не знает, как устроить успешную экономику на других основах. Господствует рынок, и только рынок. В этом не сомневается никто. Капитализм, и только он один, формирует теперь понятие о человеческой личности: чтобы повысить уровень жизни он использует, по мнению некоторых, низменные мотивы человека – жадность и корысть. Никакая другая система с ним не сравнится, если надо приспособиться к чьим-нибудь желаниям и вкусам, сколь угодно тривиальным с точки зрения других. В девятнадцатом и двадцатом веке у него были конкуренты, и все они ушли в небытие: фашизм, социализм и коммунизм.

Лестер Туроу. Будущее капитализма. 

Начинаем ли мы понимать, как было устроено советское общество?
Созидатели советского общества не описали, что они строят.
У них не было времени.
На интуитивном уровне ощущение «как все должно быть», вероятно, было, но как объяснить этот интуитивный уровень?

Потом начали демонтировать не объясненное и не понятое.
Не понятое не только советскими, но и западными учеными.
Впрочем, западным ученым и не нужно было объяснять, им нужно было разрушать.

Начали строить новое общество.
Опять не описанное никем.

Заменим, что в начале века, многие вещи, которые были потом созданы в 20-70 годы, были просто невообразимы. Никто бы не поверил, что такое возможно.
Но это стало возможно.

Так почему же такое было возможно?
Этому может быть два объяснения.
Во-первых, Этнос почувствовал, что надвигается тяжелая война и снизу, а не сверху создал тот самый тоталитаризм, который обеспечил победу. А при тоталитаризме инакомыслие недопустимо: люди собираются в военные отряды.
Второе. Когда почувствовал, что перестроил миросуществование. Все начали жить как семья, а не как рыночная система. А в семье все ресурсы собираются вместе, а не обмениваются. И это многократно увеличивает эффективность всех институтов общества. Ибо при соединении ресурсов возникает та самая синергия, которая обеспечила создание невообразимого. При обмене же - всегда есть транзакционные издержки. Даже язык отображает разницу: «сложить» и «разделить».

Но если тоталитаризм был сформирован снизу, снизу он, по-видимому, и демонтирован.
И тут встает вопрос о роли личности (и масс) в истории.
Хрущев сам начал демонтировать тоталитаризм? или он был просто подходящей личностью для реализации потребности этноса?
И далее – Брежнев?
… и далее.

И тут же стоит упомянуть, что в лихие годины немного легче проходя некоторые процессы. Например, мобилизация всех ресурсов проходит легче, чем демобилизация.
Легче, потому что в условиях мобилизации все ясно, что нужно делать, что есть хорошо, что плохо. А в условиях демобилизации у каждого - своя правда.

Более связный текст см. С.Кара-Мурза. «Рожденные в СССР».

Мне же интересно новая мысль: о том, что для наибольшего эффекта социальных систем нужно не обменивать, а собирать ресурсы.

Полная версия выступления: http://www.youtube.com/watch?v=7z0--okFl4o

Причины корректировки стратегии

Восемь причин корректировки стратегии. (для начала)

ОКАЗАЛОСЬ, ЧТО:

1. Экономический рост сильнее или слабее, чем ожидалось.
2. Внешняя среда существенно изменилась (например, ядерный кризис после японского землетрясения).
3. Цены на сырье (нефть, сталь и т.д.) выше или ниже, чем ожидалось.
4. Валюты сильнее или слабее, чем ожидалось.
5. Конкуренты реагируют иначе, чем вы ожидали. Или еще хуже, конкуренты взяли на себя инициативу, атакуют, вынуждая вас отвечать.
6. Клиенты реагируют иначе, чем вы ожидали.
7. Поставщики меняют рыночное поведение, например, переходят к стратегии вертикальной интеграции и начинают конкурировать с вами.
8. Вам стали известны и доступны новые технологии, новые идеи, которые могут значительно улучшить ваш бизнес, и в целом вам стала доступна дополнительная партия человеческого (интеллектуального) капитала.

Данные 8 причин были сформулированы после прочтения статьи «10 причин изменения бюджета»:
http://businessfinancemag.com/planning-budgeting-amp-reporting/10-quick-reasons-change-budget
10 Quick Reasons to Change a Budget. April 5, 2012 by Steve Player in Budgeting & Reporting

Но если говорит "чуть более научно", то причин корректировки стратегии ровно столько, сколько переменных участвовало в анализе стратегии. Причем, возможно в формулировке стратегии их несколько меньше, но это не важно. Важно, сколько участвовало в анализе.

Обозначим стратегию как систему уравнений:

Y1=f1(x1,x2,…,xn),
…
Ym=fm(x1,x2,…,xn).

c ограничениями

G1(Y1,…,Ym, x1,x2,…,xn)>=0,
…
Gk(Y1,…,Ym, x1,x2,…,xn)>=0,

Это всегда возможно, если анализ и сама стратегия могут быть вербализированы (то есть описаны словами с соблюдением правил логичного изложения).

Не важно, насколько точно уравнения описывают действительность. Важно, что ими оперирует система управления.
Так вот, если в результате реализации стратегии изменился состав переменных или изменились функции, связывающие эти переменные, так что расстояние между новым расчетным значением Y и старым значением Y превышает некоторый предел (например, отклонение более 10%), то возникает повод для корректировки стратегии.

Более точно, для схемы стратегического анализа, включающего этапы
• PEST-анализа
• анализа 5-ти сил Портера
• анализа эффективности цепочки создания ценности (по Портеру)
• анализа требований акционеров или владельцев
• SWOT-анализа
и заканчивающихся построением перечня стратегических инициатив и мероприятий мы уже имеем (в соответствии с глобальными переменными анализа) как минимум следующее количество переменных (они же потенциальные причины):
• 4 причины (PEST)
• 5 причин (от сил Портера)
• 5-6 причин (по цепочке Портера)
• 2 финансовые причины (одна касается прибыли, другая касается капитала)
• 4 причины, индуцированные SWOT

Неплохое может получиться количество причин – 21!
Серьезная, однако заявка…

К определению менеджмента

С моей точки зрения 
менеджмент это инструмент коммерческого управления в рыночном обществе. 

Если рассмотреть три понятия 
«Управление», 
«Административная система» и 
«Менеджмент», 
то 
Управление будет на верхним понятием, которое разбивается на две ветки: 
«Административная система» и 
«Менеджмент». 

То есть, я утверждаю, что есть универсальные законы управления, которые разбиваются на две подсистемы: 
административное управление и 
менеджмент. 

Универсальные законы управления действуют в любом обществе. 
Но могут модифицироваться в зависимости от конкретных социальных и экономических отношений. 
То есть, 
административная система — это совокупность конкретных законов управления, действующих в нерыночной экономике. 

Сразу отмечу — что данная система понятий - «по Веберу». 
В частности, эти понятия Вебер рассматривает как идеальные типы. 
У Вебера уточняется — есть рыночное и нерыночное общество. Но так как в природе не бывает идеальных типов, то в реальности мы имеем некоторый микс денежных и неденежных отношений. Важно, что декларируется и что преобладает. 

И наконец, управление как универсальная категория действует не только на производстве и в экономике. Управление действует и в политике, и в духовной и в социальной сферах. Например, в духовной сфере стоит упомянуть церковь, как мощный социальный институт с четко отлаженной системой управления и с четкой иерархией власти. 

Касательно же П.Друкера хотел заметить, что по ходу работ он менял взгляд на менеджмент 

Ну в самом деле, примерно было так 
- менеджмент — совокупность принципов, функций, методов и техник управления 
- менеджмент — совокупность людей, использующий указанные выше принципы и техники для управления организацией 
- менеджмент — наука, изучающая наиболее рациональные принципы соединения людей с принципами и способами управления 
- менеджмент — один из ведущих социально-экономических институтов рыночного общества, задающий наиболее продвинутые идеалы, ценности, цели и нормы поведения для большинства живущих в нем людей. 

Заметьте — какая МОЩНОСТЬ — социальный институт! 

Социальных институтов немного, всего пять, они призваны удовлетворять жизненные потребности общества. 

Это 
- воспроизводство (институт семьи и брака) 
- безопасность и порядок (политические институты) 
- потребности в добывании средств к существованию (экономические институты) 
- передача знания (образование и культура) 
- духовные проблемы (религия) 

И менеджмент — это социальный институт! 

Тема очень мощная. 

Но как всегда, сам менеджмент не даст свое определение. 
Это должны сделать другие. 
В частности — философы. 
Это их дело. 

Материал подготовлен по следующему источнику 
Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. 

Если же обратиться к философской литературе, то… 

Обратился к философской литературе для прояснения вопроса с менеджментом и выяснил следующее 
1. Менеджмент относится к классу практико-технических дисциплин (в познавательно-академической дисциплине философами отказано) 
2. Единая парадигма менеджмента пока не сформировалась и менеджмент эксплуатирует целый ряд фундаментальных дисциплин: социологию, политическую теорию, математическую теорию операций, теорию систем, психологию, экономику + «и др.» 

А дальше идет разбор от Тейлора до Магрегора (теория Z). 
Много можно писать заметок!!!

О руководителях и руководстве

Руководителю приходится время от времени играть разные роли.
Каждой роли должно быть свое время.
Роли можно путать, но это плохо. Лучше не путать.
Чтобы не путать - не плохо бы знать эти роли.
Я сумел собрать следующую коллекцию ролей. Она не полная. Но уже довольно большая, пора ее зафиксировать, а уж потом совершенствовать.

Итак, роли руководителя.

«Командир» или «Капитан корабля»
• Создает команду
• Отслеживает состояние команд (или коллективов)
• Оценивает сотрудников (поощряет и наказывает состоящих в штате, набирает новых).
• Руководит карьерным продвижением перспективных сотрудников

Менеджер
• Планирует
• Ставит задачи
• Распределяет ресурсы
• Контролирует исполнение

Администратор
• Отвечает за хранение и доставку ресурсов (чтобы все было в сохранности, а у тех кому положено, чтобы всего хватало – от карандашей до вакансий на персонал)
• Добивается, чтобы все оборудование работало согласно спецификаций (от плавильных печей до компьютеров)
• Отвечает за четкую работу системы (что все работало как часы, «двигатель» шуршал как у Мерседеса)

Генератор идей
• Предлагает новое
• Экспериментирует
• Работает с спорными или сложными (на грани нерешаемых) проблемами
• Следит за тенденциями, мониторит профильную (и не только) информацию в газетах, журналах, книгах, Интернете

Тренер
• Задает вопросы
• Слушает
• Помогает самостоятельно разобраться в ситуации
• Рекомендует и разрабатывает программу профессионального и личного роста
• Организует тренировки

Наставник
• Направляет
• Учит
• Делится жизненным опытом
• Помогает советом
• Выручает из сложной ситуации

Есть еще одна неожиданность!

Выясняется, что чтение книг не улучшает настроения.

Цитата

Однако чтение книг также не улучшает настроения. Из них выяснятся, что для успеха менеджер должен одновременно обладать множеством качеств:
• способностью постоянно заботиться об интересах клиентов и имидже компании, быть готовым неустанно работать в этом направлении;
• быть отличным администратором, то есть уметь рационально организовать, упорядочить, систематизировать работу подчиненных, наладить строгую и своевременную финансовую отчетность и контроль;
• быть «впередсмотрящим», креативным и предприимчивым. То есть иметь стратегическое видение, врожденное чувство инноватики, готовность к риску, способность к неординарным решениям и видению перспективы;
• быть творцом принципов сильной корпоративной культуры, воспитателем коллектива, опытным антикризисным управляющим, вдумчивым отцом-интегратором, харизматическим вдохновителем командной работы во имя корпоративных целей.

И. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации.

***


Каковы же признаки руководства, а особенно эффективного руководства?

В общем, к таким признакам относят
• Уметь делегировать

• Функции управления, из чего вытекают обязанности 
• Полномочия, из чего вытекают права и ответственность 

• Верно оценивать людей, их возможности, их сильные и слабые стороны
• Уметь общаться с людьми: влиять на людей, завоевывать друзей, устанавливать деловые и неформальные отношения правильного характера.

И не только эти признаки.
Но…
Почему то когда читаешь эти признаки лидера; признаки, которые почему-то относят к специфическим комплексам эффективных руководителей, то начинаешь понимать, что вообще то подобными «специфическими» качествами должен обладает любой порядочный и воспитанный человек, а не только лидер, и не только руководитель.
То есть, речь идет о нравственных качествах человека вообще.
Впрочем, «есть мнение», что наличие нравственных качеств мешает руководству и порой является непреодолимым препятствием на пути к этому самому руководству.

Упоминается и такое качество: умный!
Оригинально…
Хотя, можно заменить «умный» на навык «заставить эффективно работать на себя лучшие руки и головы». Ну да, «сила есть, ума не надо», - гласит народная молва.

Еще не мешает такое качество, как умение создавать команды.
Что это?
Ну, например, если руководитель не знаком с темой «групповая динамика» и «командообразование» можно потребовать от него, чтобы он
• Умел понимать людей.
• Владел и применял индивидуальный подход
• Мотивировал на сверхдостижения
• Оплачивал физические и интеллектуальные усилия (а то! Порой не платят!)

***

Гипотеза. Критерий выделения не способных к управлению.

Когда говорят о необходимости учета "человеческого фактора" в управления, скорее всего имеет место неумение управлять: планировать, принимать решения, организовывать, мотивировать, контролировать, наказывать и поощрять, увольнять, руководствуясь интересами фирмы.
Следствие.

Апелляция к человеческому фактору обычно прикрывает некомпетентность руководителя как субъекта управления.


Что меня интригует - это "социальные технологии управления". Пока для меня это пустые слова, не имеющие содержания. Они удобны порой для придания глубокомыслия, но бесполезны для управления.
Вот если будет список этих самых технологий - я смогу понять - о чем речь.
Тем более, что меня не интересуют социальные технологии вообще, меня интересуют управленческие технологии.
Например, искусство спора - социальная технология, но она меня не интересует...
А вот управление конфликтом - то же социальная технология, но она меня интересует только как инструмент управления (в конфликте помимо управленческого аспекта еще много других аспектов, например, соперничество...)

Уж очень трудный и запутанный путь социальных технологий и порой кажется, что бредешь в сказочном лесу. Особенно почитав социологию и социальные технологии.
Все там очень гуманитарно и мои беседы с гуманитариями приводят к тому, что они сначала злятся, а потом обзываются. А если потом мы начинаем разбирать по пунктам, честно и беспристрастно, они (гуманитарии) в конце концов сдаются и говорят:

"А что вы хотите, у нас что не гуманитарий - своя точка зрения и спорить можно бесконечно..."

***

Распорядок дня руководителя

Утро 

1. Обзор запланированного на день 
2. Подумать, может стоит передать часть функций кому-нибудь еще: 
. a. кому поручить? 
. b. в каком объеме? 
. c. на какое время? 
. d. надо ли предварительно подготовить того, кого собираюсь "осчастливить"? 
. e. как проинструктировать, что важно, что нет. 

День 

1. испробовать как минимум один новый подход к чему-либо 
2. не терять решимости 
3. при возникновении проблемы брать паузы с расчетом до 10. 
4. помнить, что проблема для других может быть не проблема для меня. 
5. подводить итоги после каждого решения каждой задачи 
. a. что сделано 
. b. что получилось 

Вечер 

1. Подведение итогов дня (недели, месяца, квартала, года - в зависимости от того, на какой календарный день упал вечер). 
. a. Что получилось 
. b. Что получилось лучше всего 
. c. Что можно было сделать иначе 
. d. В чем разочаровались и почему 
. e. Удалось ли опробовать новые методы 

Чрезмерная самоуверенность

Факторы, которые следует учитывать при принятии решений.

Overconfidence или false self-confidence - чрезмерная самоуверенность.

Чрезмерная самоуверенность - систематическая тенденция людей переоценивать вероятность наступления благоприятных событий и недооценивать или полностью игнорировать вероятность наступления неблагоприятных событий.
В основе чрезмерной самоуверенности лежат:
• optimistic bias; оптимистические допущения или предубеждения;
• illusion of control; иллюзия контроля;
• hindsight bias; «задним умом все крепки»; суждения. Выносимые после свершихся событий, так сказать «оглядываясь назад»; каждый, разглядывая графики фондового рынка, уверен, что разбогатеть легко; "я все время это знал" ("I-knew-it-all-along");
• expert judgmen; экспертное суждение – почему то думают, что экспертам и гуру можно доверять и они в силу каких то причин не обладают перечисленными выше заблуждениями.
Оптимистические допущения. Все люди, в независимости от степени своей информированности, глубоко в душе являются наивными оптимистами и считают, что:
• - каждый может предпринимать действия, которые полностью устраняют риски или делают их незначительными;
• - риск бывает редко (это не случится со мной, так как это случается очень редко);
• - не имеет значение отсутствие опыта принятия решений в рискованных ситуациях.
Причиной живучести оптимистических допущений объясняет концепция познавательного диссонанса: людям присуща привычка отрицать и игнорировать негативную информацию, которая может разрушить их благоприятную самооценку. Поэтому для борьбы с оптимистическими допущениями нужен другой человек.

Иллюзия контроля есть «вредный» эффект памяти. Человек помнит событие и вероятность наступления связывает с тем, насколько проще вспомнить и представить событие. Чем чаще человек слышит о событии, что выше оценивают вероятность его наступления. И наоборот. В итоге может получиться так, что очень редкое событие в силу частой упоминаемости может быть оценено как очень вероятное (например, нападение акул), а довольно нередкое в силу отсутствия информации – невероятным (например, случае гибели на водах во время отдыха).

Под воздействием иллюзии контроля, человек систематически начинает переоценивать вероятность успеха, что является причиной и недостаточной осмотрительности, и просто причиной проявления случайности со знаком «минус» в отношении лица, считающего, что все под контролем. Ведь, если всегда открывать бутылку зубами, когда то и зубы сломаются.

Экспертное суждение. В основе данного эффекта лежит мнение, что чем дольше человек занимается определенным делом, тем лучше этот человек воспринимает риски, которые с этим делом связаны.
Как бы не так!
Эксперты еще более самоуверенными, нежели дилетанты. Если их не тренируют другие эксперты.

Постановка задачи

Вот говорят: "Множество решений, множество решений...".

Насчет множества решений - зависит от постановки задачи.
Именно постановка задачи и определяет набор решений.

Обычно, для наиболее общих постановок задачи в математике доказываются четыре рода теорем.
1. Существование решения
2. Необходимые условия решения
3. Достаточные условия решения.
4. Единственность решения.

Вся математика устроена именно на такого рода теоремах.
Остальные теоремы не особо интересны.
Иногда их зовут леммами.

Контроль и поощрение

Контроль может выступать не только как дубинка, но и как способ создания рабочей обстановки, в которой поощряются достижения сотрудников.
Просто нужно определить "правильную" цель контроля.

Пусть целью контроля является такое наблюдение за персоналом, которое позволит персоналу добиться высокой эффективности работы, высокого морального духа и создать соответствующую мотивацию у сотрудников, основанную на признании.
В такую трактовку, кстати, органично вписываются
и контроль за расходами,
и минимизация дублирования функций,
и даже разъяснение сотрудникам политики компании,
и даже решение проблем.

Контрольные вопросы для оценки наличия контроля созидания 

1. Нравится ли вам работа, которую вы выполняете?
2. Получаете ли вы удовлетворение от работы? (контрольный к первому - вопрос)
3. Можете ли вы с гордостью сказать, что работаете в компании?
4. Можете рекомендовать свою компанию? (можно ввести шкалу)
5. У Вас большой объем работы? Нормальный? Или чрезмерный?
6. Как обращение с вами руководителей влияет на ваше удовлетворение от работы?
7. Насколько оптимистично вы смотрите на будущее компании?
8. Считаете ли вы, что в компании осуществляют изменения, необходимые для того, чтобы успешно конкурировать на рынке?
9. Понимаете ли вы, в чем сущность бизнес-стратегии компании?
10. Видите ли вы связь между вашей работой и стратегическими целями компании?

Тяжеловато будет, да может и невозможно - получить удовлетворительные ответы на все эти вопросы.

О ценообразовании

Ценообразование - то же золото, только будущее.
В связи с этим у человека рассудительного возникают вопросы к стратегии ценообразования:

• Если снизить цены, то насколько вырастут доходы? (Ориентация на спрос)
• Нужно ли брать за товар разную цену, в зависимости от ее обсуждений с покупателями, в зависимости от сезонных факторов, да и просто - в зависимости от чего угодно? (Ориентация на спрос)
• Позволит ли "данный" (то есть вопрос ставится в рамках решения некоторой задачи назначения цены) уровень цены получить "нормативную" наценку? (Ориентация на затраты)
• Какой уровень цены необходим для товаров с учетом специальных затрат при закупках, продаже и/или доставке? (Ориентация на затраты)
• На каком уровне назначают цену конкуренты? (Ориентация на конкурентов)
• Можно ли назначить цену выше рыночного уровня благодаря самому лучшему имиджу? (Ориентация на конкурентов)

***

Цитата

Сократ. Разве не следует помолиться перед уходом?
Федр. Конечно, надо.
Сократ. Милый Пан и другие здешние боги, дайте мне стать внутренне прекрасным! А то, что у меня есть извне, пусть будет дружественно тому, что у меня внутри. Богатым пусть я считаю мудрого, а груд золота пусть у с меня будет столько, сколько ни унести, ни увезти никому, кроме человека рассудительного.

Платон. Федр …

... кроме человека рассудительного.
Существенная, однако, оговорка 

Об одном способе построения рейтинга бренда

Об одном способе построения рейтинга бренда

Есть всего два показателя
1. Прибыль валовая в деньгах (маржинальная) - G
2. Рентабельность бренда (ROI) = прибыль(G) / оборотный капитал бренда(K): ROI=G/K

Два критерия.
А. максимум (1)
Б. Максимум (2)

Нарисуем график
По оси Х отразим величину оборотного капитала, по оси У - величину прибыли и рассмотрим - как себя ведут эти два критерия.

Имеем три ситуации:
1. На участке OR - критерии взаимодополняют друг друга. Если растет один критерий - растет и другой.
2. На участке RS - критерии конкурируют и противоречат друг другу. На этом участке интересы поставщиков капитала могут расходиться с интересами менеджмента. Менеджмент будет настаивать на увеличении прибыли, а поставщики капитала - на более эффективном использовании капитала. Это конфликт интересов неуничтожим и всегда будет, но его проявление зависит от наличия альтернатив.
3. На участке правее S – нет смысла наращивать капитал.

Итого. Каждый бренд может быть оценен с точки зрения его «расстояния» до точки максимума прибыли и до точки максимума рентабельности.

Но это показатели статики. Еще можно ввести показатели динамики, уточнить - куда движется бренд по отношению к точкам максимума прибыли и максимума рентабельности – приближается или удаляется от этих точек.

Конечно, показатель динамика продаж то же неплох, но все же лучше показатели, характеризующие прибыль.

Введем следующие показатели бренда:
1. Прибыль бренда
2. Рентабельность оборотного капитала, вложенного в бренд (в первом приближении можно использовать показатель «запасы»).
3. Динамика прибыли бренда
4. Динамика рентабельности оборотного капитала бренда.

Далее можно построить частные рейтинги бренда по соответствующим категориям:
1. По прибыли: 1 - первые 30%, 2 - 50% вторые, 3 - последние 20%
2. По рентабельности также делим на три интервала.

Строим показатели прибыли и рентабельности по нескольким последним периодам. Но не забываем устранить сезонность. Можно использовать скользящие периоды.
Получаем графики и с помощью графиков можем оценить:
- динамику прибыли;
- динамику рентабельности.
Например, можно построить линейные графики и использовать коэффициент наклона прямой.
По данным показателям также строим рейтинги

На основе показателей динамики оцениваем участок
1. Взаимодополняемости - динамика прибыли и динамика рентабельности положительна (управленческое решение - усилить вложения в бренд)
2.1. Конкурентности - динамика прибыли в плюс, динамика рентабельности в минус (сократить вложения в бренд ЛИБО снизить цены)
2.2. Конкурентности - динамика прибыли в минус, динамика рентабельности в плюс (предыдущее решение было правильно, развивать успех)
3. Плохо - динамика прибыли и рентабельности в минус. Спектр действий широк, но все эти действия укладываются в тактики сокращения вложений и снижения цен, вариации зависят от конкретной обстановки.

Итак, у нас есть четыре рейтинга со значения 1, 2, 3
А1. Прибыли
А2. Рентабельности
А3. Динамики прибыли
А4. Динамики рентабельности

Делаем свертку этих рейтингов
Итоговый рейтинг = (А1+А2)*АЛЬФА+(АЗ+А4)*(1-АЛЬФА),
Где АЛЬФА изменяется от 0 до 1.
Показатель АЛЬФА отражает тип стратегии – «снятие урожая» или «выращивание урожая». В случае выбора стратегии «снятия урожая» нормальное значение 0,75, так как значение ровно 1 слишком маргинально. Для экспансии – наоборот значение АЛЬФА стремится к нулю.

ВСЕ!

Система не самая лучшая.
Есть интереснее, но сложнее...
Возможно, будет время, опубликую.

Границы применимости теории управления системами

Из комментариев к заметки о теории управления системами: 

"Хотелось бы понять, для управления чем именно применима эта система?"

Ответ: Для управления объектом.

К счастью, в заметке ПОЛНОСТЬЮ и ИСЧЕРПЫВАЮЩЕ очерчен объект.
Это дедуктивная абстрактная формальная теория.
Она относится к миру идеального.

Если же мы хотим управлять любыми объектами, встречающимися в жизни, то мы должны сначала
1. Описать феноменологию объекта.
2. Проверить применимость аксиом и теорем - к объекту.
3. Если в существенном аксиомы применимы к объекту, то им можно управлять в том смысле, как это указано выше.

Например, выбираем объекта ЖЕНЩИНА, в частности, ЖЕНА.
При проверке окажется, что подавляющая часть аксиом, определяющих понятие "динамической системы", НЕ ВЫПОЛНЯЮТСЯ для этого объекта.
Бесполезно управлять таким объектом.
Хотя в некоторой локальной области пространства, рассматриваемой на некоторых ограниченных и существенно коротких по сравнению с отрезком сна времени, данный объект начинает удовлетворять приведенной аксиоматике, и тогда им можно управлять.

Но также ЖЕНА рассматривает МУЖА как объект управления, и он также оказывается, то есть в общем случае не укладывается в аксиоматику, применимую и подходящую для управляемых систем.
Но с мужем проще.
Отрезки времени, в который он не управляемым, хорошо описываются отрезками его ненаблюдаемости. Когда он наблюдаем женой, почти всюду и все в время он управляем, хотя и находится в очень устойчивом положении равновесия...

Отбрасываем задачу управления (МУЖ,ЖЕНА) на не пересекающихся отрезках управляемости данных объектов (муж и жена) и считаем, что это задача из другой области наук, не относящихся к наукам об управлении,
... в итоге получаем:

1. На пересекающих отрезках управляемости объектов МУЖ и ЖЕНА имеют место две задачи управления с согласованными или несогласованными целями, в каждой из которых один из объектов рассматривается в качестве объекта управления.

2. В случае если оба объекта управления претендуют на владение функцией управления, то этот случай следует рассматривать в другом разделе математики, а именно в "теории игр", включая различные ее подразделы, например такие, как теория дифференциальных игр, теория кооперативных игр и ДР.

3. В случае если один объект управляет, а другой с точки зрения объекта управления демонстрирует непредсказуемое или нерациональное поведение, следует переформулировать задачу и исследовать (найти необходимые, достаточные условия существования решения) в рамках теории игр, подраздел так называемых "игр с природой".

Вот...

Изменение

Любое изменение воспринимается как угроза безопасности.

А значит, что всегда найдется кто-то, кто будет смотреть на предлагаемые изменения, как на угрозу собственной безопасности. Поэтому неизбежно будут недовольные. Что в итоге неизбежно, если кто-то или что-то угрожает вашей безопасности?

Эмоциональное сопротивление!

Любой, кто думает, что эмоциональное сопротивление можно преодолеть с помощью логических доводов, просто не разу не был женат. Чтобы преодолеть эмоциональное сопротивление, нужна еще более сильная эмоция.

Цитата

Из-за чего мы кого-то ненавидим?
Если этот кто-то делает по отношению к нам то, что мы не любим.
Большинство из нас не любит критику.
Злобную критику мы любим еще меньше.
Но есть одна вещь, которую мы просто не можем выносить, - конструктивная критика.
Конструктивная критика означает, что в ней есть рациональное зерно.
Это бьет ниже пояса.
Это нечестно.
Мы долгое время сдерживаем ее против тех, кто критикует нас.

***

Сначала нам нужно прояснить для себя: НА ЧТО ИЗМЕНЯТЬ?

Первая обязательная способность менеджера - уметь выявлять первопричину. Или, - согласно терминологии ТОС, - корневую проблему. Первопричины корневых проблем, будучи устраненными, автоматически приводят к решению корневых проблем. Отсюда близко до оптимальности: корневые проблемы, будучи решенными, дают наибольший результат.

Но не всегда все прямо так "оптимально" с точки зрения карьеры. С точки зрения карьеры оптимальнее дрейфовать от одной проблемы к другой, дурача самого себя и своих начальников в том, что выполняется очень важная работа. Тем более, что все порой очень хотят быть в такой вот иллюзии.

А вот если определить и сразу решить корневую проблему - то что останется?

Впрочем, независимо от намерений первопричины и корневую проблему стоит идентифицировать. Хотя бы для того, чтобы потому сознательно решить - следует ли немедленно действовать и начинать сражение "Реализация изменений и преодоление сопротивления".

Паника и хаос - первые враги, которые подстерегают Вас на этом пути.

***


Причины конфликтов:

- Конфликт из-за приоритетов. Мнения о последовательности работ и задач различаются.
- Конфликт из-за административных процедур. Расхождения о должном управлении.
- Конфликт из-за технических решений.
- Конфликт из-за человеческих ресурсов. Кто и как распределяется по работам.
- Конфликт из-за увеличения стоимости, из-за перерасходов.
- Конфликт из-за сроков плана.
- Конфликт из-за личных взаимоотношений.

Для разрешения конфликта менеджер сначала должен выявить реальные причины конфликта, а затем использовать наиболее подходящие стратегии и методы для управления конфликтной ситуацией.

Но это так сказать "тактические" конфликты.

А между тем есть один стратегический конфликт.
Он всегда возникает, когда необходимо что-то изменить в компании.
Всякое изменение в компании всегда вызывает сопротивление изменениям.

Ибо
Реформатор
имеет врагов в лице всех, кто получает доход
от старого порядка.

Ибо
Пока люди не увидят "льва", они не будут шевелится просто исходя исходя из инстинкта, а каждого реформатора сразу отнесут к категории смутьянов. Типа - "не гони волну".

Нужны ли Вашей компании изменения?

«Изменение не имеет прецедентов».
Никколо Макиавелли

Если Вы найдете хотя бы один из ниже перечисленных симптомов, стоит задуматься о необходимости изменений. Если симптомов два и более, то жизненно необходимо вносить коррективы в деятельность.

1. - Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью.
2. - Наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности.
3. - Неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности.
4. - Недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы).
5. - Отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических или иных подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия.
6. - Отсутствие службы управления изменениями или службы маркетинга, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.


***

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям". Чарльз Дарвин

«Разумные люди приспосабливаются к внешним обстоятельствам; неразумные люди пытаются приспособить обстоятельства под себя. Поэтому любой прогресс является результатом усилий неразумных людей». Бернард Шоу.

Цитата

Для людей старение начинается не с седых волос. Даже переход в соответствующую возрастную категорию не является началом действительного старения. Старение зарождается в сознании человека, когда он начинает все с меньшим желанием инициировать изменения и в конце концов даже перестает реагировать на них. Когда происходит такое изменение в сознании, то оно в конечном итоге отражается и на физическом состоянии человека.

И.Адизес

***

Здесь уместно рассмотреть классификацию, разработанную Б. Виллохом.

Классификация характеризует менеджеров компании в зависимости от участия в реинжиниринге бизнес-процессов:

• «тигры» – это молодые карьеристы, которые хотя и участвуют с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, стараются достигнуть своих собственных задач в ущерб общим целям проекта;
• «ослы» – это старейшие сотрудники, достигнувшие целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании, они могут серьезно навредить проекту;
• «акулы» – сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен в жизни компании.

Любая автоматизация, любая модернизация, но и конечно любая инновация вызывает изменение рабочих процессов, а значит и бизнес-процессов. А также потребует организационных изменений. Короче, потребуется изменить что-то, возникнут перемены и соответственно, возникнет сопротивление переменам.

Тут же для придания значимости, обоснования «ценника» и цены появится такое страшное слово «реинжиниринг», которое может быть применено к любому явлению, даже к процессу приделывания таблички в туалете о необходимости мыть руки.

Посему, что перемены, что изменения, что реинжиниринг – все это это одно и то же: управление изменениями. Маленькие изменения – и управление маленькое, большие – и управление большое, а сам процесс организуется в виде ПРОЕКТА. То же относится к сопротивлению переменам, а также к лицам, кои стоят на пути изменений.

А вот В. Шумахер предложил классифицировать сопротивление персонала на конструктивное и на деструктивное.

Достаточно сложно определить тип поведения агента, если он ведет скрытую работу. Поэтому представляется полезным ввести еще одну ось, которую я бы назвал «Позиция» с двумя значения «Открытая позиция» и «Закрытая (маскируемая) позиция».

Получается как всегда матрица 2 на 2, в клетки которых можно вписать любые ярлыки.

А далее - есть проблемы!

• Кто определит: какое сопротивление переменам является конструктивным, а какое деструктивным?
• Может команда по управлению проектом предлагает не совместимые с существованием изменения?
• Кто определит: в силу каких причин позиция закрытая или открытая?
• Может команда управления проектом не умеет организовать коммуникации и не дает возможности заявить позицию?