Финансовый и инвестиционный анализ (очень кратко)

Финансовый анализ

Финансовый анализ описывает четыре аспекта состояния компании:

• рентабельность,
• эффективность использования ресурсов (оборачиваемость),
• ликвидность (важна для оценки оперативности реагирования на изменения среды),
• устойчивость(выживаемость компании в условиях негативных изменений).

В растущих компаниях работают верующие. 

В стареющих компаниях работают скептики. 

И.Адизес.

Инвестиционный анализ

С точки зрения принятия инвестиционных решений, таких как выход из капитала предприятия или наоборот, увеличения доли или суммы вложений в капитал предприятия могут использоваться показатели инвестиционной привлекательности предприятия с точки зрения рынка.
Например, доход на акцию и другие более сложные коэффициенты:

• Показатель возврата инвестиций ROI (return on investment).
• Срок окупаемости РР (payback period).
• Простая норма прибыли SRR (simple rate of return).
• Чистая текущая стоимость NPV (net present value).
• Индекс прибыльности PI (profitability index).

Три основных финансовых метода определения инвестиций:

• NPV (Net present value) - чистый приведенный доход или чистая приведенная стоимость, это зависит от формулировки.
• IRR (Internal rate of return) - внутренняя норма доходности или внутренняя норма рентабельности, это тоже зависит от формулировки.
• Payback - срок окупаемости инвестиций.

У каждого из этих методов есть свои достоинства и недостатки.
Чистый приведенный доход (NPV) учитывает стоимость денег, однако не учитывает рисков проекта. Кроме того, это абсолютный показатель (деньги), что не позволяет нам сравнивать проекты с разным уровнем финансирования.
Показатель IRR устраняет указанные недостатки. Однако внутренняя норма рентабельности (IRR) не учитывает стоимости капитала и, к сожалению, не имеет простого экономического определения (такого, как, например, NVP).
Payback period не учитывает временную стоимость средств.

Показатели NPV и IRR дополняют друг друга, и поэтому большинство компаний используют их только вместе.

Задачи на графах

Источник Теория графов. Учебное пособие

Ряд задач на графах.

1. «Связность». Установление форм записи цепей, установление видов цепей, отыскание всех цепей, связывающих две заданные вершины, определение числа таких цепей. Удобно использовать матрицу инцидентности графа.

2. Разбиение графа на компоненты связности. Кроме матриц инцидентности при решении этой задачи можно использовать матрицы смежности. В частности, путем решения «задачи транзитивного замыкания графа».

3. Определение устойчивого относительно связности графа блока. Определение критических относительно связности вершин графа (точек сочленения). Установление критических ребер или дуг (мостов, разрезов). Построение графа блоков.

4. Определение расстояния между двумя вершинами графа, построение матрицы расстояний графа.

5. Определение инвариантов графа, являющихся инвариантами матрицы смежности графа. Формулировка необходимых условий изоморфизма графа, установление верхнего предела необходимых переборов при решении задачи об изоморфизме графов.

6. Шестой задачей является выделение в графе цепей специального вида (эйлеров цикл, гамильтонов цикл). Разбиение множества ребер графа на замкнутые и открытые цепи.

7. Разбиение множества всех вершин на подмножества несмежных друг с другом вершин (вершинная раскраска графа). Нахождение минимального числа подмножеств разбиения (хроматическое число). Раскраска карты.

8. Разбиение множества всех ребер на подмножества несмежных друг с другом ребер (реберная раскраска графа, паросочетания).

9. Выделение максимального подмножества вершин смежных друг с другом. Выделение максимального полного подграфа («клики»).

10. Покрытия — подмножества вершин (ребер) инцидентных всем ребрам (вершинам). Экстремальные задачи на покрытия.

11. Геометрические графы. Планарные графы и укладка графов.

12. Визуализация графов.

10 предсказаний на 2016 год от Panorama Consalting Group

10 предсказаний на 2016 год в ERP индустрии.

По материалам 

http://panorama-consulting.com/top-10-predictions-for-the-erp-industry-in-2016/

10 предсказаний

1. Классификация систем ERP I уровня устаревает. Сами системы ERP  не устареют. Устареет классификация и разница между системами I, II уровня и III уровня. Современные технологии оснащены внушительным набором опций и позволяют создать множество вариантов удовлетворения самых разных потребностей. Большие организации могут воспользоваться новыми возможностями.

2. Повышение степени адаптации ERP систем к сегменту малых и средних организаций. Я бы назвал этот процесс масштабирование вниз. Уходят в прошлое времени миллионных счетов вендорам ERP систем. А может все таки нет?

3. Облачные ERP - это уже и не проблема, и не новинка. Вопрос не в том, сохранится ли "облачная технология", вопрос в том - будут ли организации двигаться в облака.

4. Громкие судебные процессы с поставщиками ERP. Процессы, разоблачающие причины неудач внедрения ERP. Слишком высоки ставки. Многие увязнут в судебных процессах. Впрочем, возможно данные процессы обозначат и подчеркнут причины неудач внедрения ERP систем. И что еще более важно,  позволят понять, что можно и нужно сделать, чтобы избежать  в будущем неудач внедрения.

5. Увеличение разрыва между успехом и неудачей реализации ERP-систем. Количество неудач внедрения ERP, как представляется, не уменьшится в ближайшее время. С другой стороны, будут множиться истории успеха. И разница между этими крайностями будет все более очевидной и разительной. Вплоть до экстремальных значений. Одни фирмы будут делать правильные вещи - эффективно управлять проектами, бизнес-процессами реинжиниринга, эффективно управлять организационными изменениями. Другие же - будут игнорировать всевозможные правила и продолжать инвестировать в неудачные внедрения ERP-систем.

6. Навыки по восстановлению ERP-проекта становится чрезвычайно востребованными - "hot skill set". Те специалисты, которые могут восстановить "провальные" решения этапа внедрения ERP, разобраться в первопричинах сбоев, будут цениться на вес золота. Тем более, что для для подобной компетенции требуется довольно уникальный набор навыков. Дефицит подобного рода специалистов может усугубляться увеличением числа провальных внедрений ERP.

7. Наилучшие узко, но функционально-ориентированные программы могут вернуться на рынок и потеснить действующих поставщиков ERP систем. Ради полной интеграции всех функциональных областей в рамках единой системы фирмы не рассматривали лучшие в своем классе, но слабо интегрированные функциональные решения. Тем более, что эти решения не пытались охватить все и для всех и не демонстрировали подобной готовности. Тем не менее, подобные решения могут представлять интерес. Особенно, с прицелом на обретение преимуществ, реализуемых лучшими с своем классе функциональными решениями. Тем более, что ...

8.  Наблюдается снижение интереса к технологиям интеграции, и в частности к SOA. Интеграция "зоопарка" систем не оправдывала ожиданий - получалось что-то типа "солянки". Правда, попытки интегрировать все, всех со всеми позволило развить инструментарий интеграции и расширить набор способов и методов интеграции. Возможно, в связи с интересом к системам пункта 7 как будет поддержан интерес и к технологиям интеграции. На текущий момент наблюдается достаточная проработанность технологий интеграции, имеется инструментарий интеграции разнообразных систем.Скорее всего, будут востребованы навыки ИТ-департаментов в части обеспечения и внедрения интеграционных решений.

9. Кастомизация становится мейнстримом (или стремиться в эту сторону). Современные системы ERP позволяют проводить настройку функционала системы для удовлетворения разнообразных потребностей бизнеса без кодирования и доработок программного кода, поставляемого вендором. Руководства по настройке снижают риск кастомизации до приемлемых уровней и в какой то мере, данный риск меньше риска "дописывания" функций в поставляемых ERP.

10. Технические специалисты восстанавливают контроль  на внедрением ИТ. Техническая сложность, возрастая, увеличивает зависимость от ИТ специалистов. Что, в свою очередь, приводит к увеличению риска того, что бизнес трансформации будет вызвана ИТ-проектом и будет проводится "в силу реализации" ERP, а не для реализации интересов бизнес-стейкхолдеров. Это не очень хорошая тенденция, но такая реальность текущего технологического ИТ-ландшафта.

ERP-индустрии постоянно меняется. 

Понимание динамики важны для успешной деятельности в новом году.

P.S.

Где-то перевод, где-то пересказ, где-то чуть-чуть от себе.

Николай Лумпов.

Six Sigma

Six Sigma - концепция управления производством.

Концепция родилась "для организации производства", но затем как водится началась распространять и на другие виды деятельности, на любые процессы, включая гуманитарные.
Такое "безоглядное" распространение" на любые процессы приводит к казусам в стиле попыток изобретения вечного двигателя.

Сейчас я вам продемонстрирую "устройство вечного двигателя" расходования денежных средств впустую с помощью Six Sigma

Вечный двигатель возникает в том случае, когда контролируемый процесс имеет некоторый показатель качества, который не описывается нормальным законом распределения. А описывает каким-нибудь другим устойчивым законом распределения. Например, ужасным законом Коши.

Показатель качества является случайной величиной. Приемлемое качество описывается некоторым интервалом значений. Мы измеряем показатель качества по мере выдачи результата (выпуска продукции). 

Результаты измерения записываются и составляют выборку. 

По выборке рассчитывается математическое ожидание и среднеквадратическое отклонение. 

Откладываем на оси X приемлемый интервал и наносим график плотности распределения нормального закона. Отмечаем точки на оси - слева от математического ожидания на расстоянии три сигма, справа от математического ожидания - то же три сигма. Полученный интервал обозначает разброс качества в рамках Six Sigma. Если этот расчетный интервал размером 6 сигма входит в интервал качества - то мы говорим, что процесс бездефектный, так как процесс управления качеством 6 сигма на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций.
Иначе - дефектов больше. Количество дефектов можно посчитать. Для этого следует рассчитать вероятность попадания случайной величины "текущее качество" в интервал "нормативное качество".

Формула расчета:

P=pnorm(a0, mean, sd) - pnorm(a1,mean,sd).

Здесь
pnorm - функция нормального закона распределения,
a0 - левая нижняя граница приемлемого качества,
а1 - правая верхняя граница приемлемого качества,
mean - математическое ожидание измеряемого качества,
sd - среднеквадратическое отклонение измеряемого качества.

Количество дефектных выходов на 1 миллион

Кдефект= 1 000 000 000 * Р.

Мы планируем управлять дефектами.
Имеем три сущности

• математическое ожидание 
• среднеквадратическое отклонение - сигма 
• Закон распределения показателя качества - НОРМАЛЬНЫЙ. (это есть основание для существования вечного двигателя расходов без доходов).

В методике акцентируется внимание на сигме.
Но как быть с математическим ожиданием?
Оно может сдвигаться.
Но как быть с законом распределения?
Он может быть "ненормальным", то есть не быть нормальным.
И закон больших чисел может не помочь. 

В силу закона больших чисел при росте выборке распределение суммы становится нормальным. Это возникает в силу того, что нормальный закон относится к устойчивым законам распределения. 

Но устойчивые законы распределения не описываются только нормальным законом. 

К числу устойчивых законов распределения также относится и распределение Коши, и распределение Леви. 

Но и этими распределениями не описывается класс устойчивых распределений. 

К сожалению все устойчивые распределения не могут быть описаны в элементарных функциях. В элементарных функциях может быть записана только характеристическая функция, описываемая как Представление Левина-Хинчина.

И отсюда проистекает одна неприятная особенность устойчивых распределений - они имеют "толстые хвосты". На практике это означает, что мы дефектный выход имеет гораздо большую частоту, нежели это предписано нормальным законом.

ОТСЮДА проистекает другая неприятность. Опираясь на нормальный закон и концепцию Six Sigma мы полагаем, что мы выстроили зрелый производственный процесс, если процент бездефектной продукции на выходе согласно расчета по формулам статистике укладывается в интервал 6 сигма.

На самом деле это - случайность!

Каждая выборка - это случайность. 

И совсем не случайно в случае "не нормального" закона распределения, описывающего выход, появление дефектна, нарушающего нормативный выход бездефектной продукции.

То есть, мы полагает что процесс ЗРЕЛЫЙ согласно 6 сигма, а он НЕ ЗРЕЛЫЙ.

И проблема здесь не в мотивации, а неверном определении зрелости. 

Сама природа процесса не подразумевает зрелости в том случае, когда физические и технические законы, например, подчиняются распределению Коши. И пытаться в таком случае "инвестировать" в приведение процессов Коши к 6 сигма - это бесполезная затея, просто выбрасывание денег в силу собственного неведения и незнания особенностей класса устойчивых распределений.

Это хороший пример, когда пренебрежение теоремами ведет к потерям времени и денег.

Итак, "кто виноват?". Виноват закон распределения.

Встает вопрос - "что делать?". Уточнить закон распределения и пересчитать норматив качества.

Остановимся на этом вопросе более детально.

Рассмотрим процесс DMAIC (define, measure, analyze, improve, control), используемый с целью совершенствования производственных процессов и подправим его

• определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• изучение процесса, определяющего текущее выполнение - research; 
• измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение; 
• анализ и определение коренных причин дефектов; 
• улучшение процесса, сокращающего дефекты; 
• контроль дальнейшего протекания процесса. 

В итоге получаем DRMAIC: define, research, measure, analyze, improve, control.

***

В гуманитарных процессах вообще не наблюдается нормального закона распределения. Гуманитарные процессы в основном описываются гиперболическими законами, которые позволяют приемлемо аппроксимировать устойчивые распределения с толстыми хвостами. 

И вот "человеков" бездумно начнут загонять под Six Sigma. 

Что будет?

Будет много разочарования.

И было бы здорово, чтобы не было ни капли крови...

Изменения в фирме

Изменения в фирме.

Что обычно подлежит изменениям и на что они направлены:

• - изменения в целях и задачах деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
• - изменения в применяемых технологиях - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
• - изменения в организационных структурах и управленческих процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
• - изменения в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
• - изменения в людях - руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;
• - изменения в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей;
• - изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.

Определенность во всем.

Основной причиной снижения эффективности внедрения систем являются внутренние трансакционные издержки в коллективе и прежде всего неприятие ими новой системы как таковой.
Здесь решающую роль играет фундаментальная психологическая особенность человека - стремление к определенности. Определенности во всем. Если мы чего-то не понимаем, не знаем, то у нас так или иначе появляется некоторая внутренняя неуверенность, беспокойство, внутренний дискомфорт. Со временем, если мы не уменьшаем степень неопределенности, это дистанционирует нас от предмета, мы обосабливаемся от него и осознанно (чаще неосознанно) саботируем. Трансакционные издержки при этом значительно возрастают.

6 принципов стратегического позиционирования.

Стратегическое позиционирование - это должно быть "обычным" или чем то отличаться?
У Г.Портера оно должно быть "distinctive". Отличительным.
От чего? 
От других? 
Или?
Чтобы отличаться?

Попробуем посмотреть на шесть принципов стратегического позиционирования и понять, что же сопутствуют distinctive стратегическому позиционированию.

1. Первый принцип - возврат инвестиций, устойчивая прибыльность в долгосрочном плане. Позиционирование должно основываться на устойчивой генерации прибыли, А точнее, на устойчивом росте добавленной экономической стоимости. А это возможно, если клиенты готовы платить цену, превышающую себестоимость. Прибыль - это правильная цель, цель, сформулированная в терминах доли рынка, объема рынка может привести к плохой стратегии.

Исходя из первого принципа стратегическое позиционирование должно иметь в своей основе хорошую стратегию, качество которой измеряется прибылью и рентабельностью инвестиций в долгосрочном (скажем, 100 лет) плане.

2. Второй принцип. Стратегия - это квест (поиск) самого лучшего. Самого лучшего по отношению к конкурентам. Самого лучшего для клиентов. Стратегия должна определить способ, которым будет получено уникальное. Пусть не везде, пусть только тут, пусть только для определенного круга потребителей, пусть только в ограниченном наборе продуктов и услуг, но уникальное.

Исходя из второго принципа стратегическое позиционирование должно иметь своей целью создание "уникальности" (в силу первого принципа оно обязано генерировать прибыль).

3. Третий принцип. Стратегия  обязательном порядке преобразовывает цепочку создания ценности. Нельзя просто адаптировать или внедрить лучшие практики в закупках, производстве, логистике, продажах и маркетинге. Все должно быть "подогнано" и подчинено созданию "уникального ценностного предложения". (У маркетологов используется УТП. Для стратегии этого мало, должно быть VALUE).

М.Портер отмечает, что нужно работать "отличным от конкурентов способом". Наверное, это все таки не обязательно с точки зрения целеуказания. Целеуказание должно быть ориентирование на "уникальную ценность". Все остальные отличия - это просто следствие того, что цепочка способная генерировать уникальное ценностное предложение, способное генерировать прибыль.

4. Четвертый принцип. Устойчивые стратегии подразумевают "компромиссы". Точнее - самоограничения. Компания должна отказаться от чего, если не от многого. Исключить все, что не вносит свой вклад в создание уникального ценностного предложения.

Что важнее - устойчивость или самоограничение? Или самоограничение во имя достижения устойчивости. Думая - важно создавать РЕЗЕРВЫ для повышения шансов в деле создания уникальной ценности.

5. Пятый принцип. Взаимосвязанность всех элементов. Все элементы должны усиливать друг друга. Должна быть обеспечена взаимосвязанность, исключающая возможность копирования конкурентами отдельных элементов для достижения того же эффекта.

Такая взаимосвязь может определена как ЦЕЛОСТНОСТЬ. Целостность которая математически описана полным графом связи элементов каждого с каждым и со всеми. И связи должны обеспечивать то, что иногда называется "синергией" или "эмерджентностью". Но этого мало. Нужно не просто синергия, нужно целостность!


6. Шестой принцип. Непрерывность усилий. Постоянство на пути к цели. В итоге - непрерывность направления, преемственность направления. "Периодический" пересмотр стратегии под эгидой "переосмысления" ценности или компромиссы, уничтожающие уникальность - признак плохого стратегического мышления. Непрерывное совершенствование необходимо, но оно должно направляться стратегическим направлением.


Все можно поменять, кроме намерения. Если намерения "изменились", следует признать провал предыдущего стратегического планирования.

Первоисточник шести принципов стратегического позиционирования M.E. Porter, “What Is Strategy?” (HBR November– December 1996).

***

Шесть принципов можно очень кратко обозначить так:

1. Прибыль.
2. Уникальность.
3. Ценность ценности.
4. Устойчивость, резервы.
5. Полная взаимосвязанность, целостность.
6. Непрерывность намерения.

Это какая экстремальность. 

Много таких фирм, которые могут так позиционироваться?

Зачем естественным и "неестественным" монополиям такая эксклюзивность?

Какая доля ВВП приходится на исключительные с точки зрения шести принципов стратегического позиционирования фирмы?

Или 80% ВВП делают далеко не эксклюзивные и далеко не искушенные в стратегическом плане фирмы?

С моей точки зрения - нет в 6 принципах ни одного главного.

Смысла, что ли...

Повышение трудового рвения

5 правил повышения трудового рвения:

1. Информировать о том, что происходит в компании.
2. Уметь слушать: Обратная связь.
3. Ставить ясные цели.
4. Давать каждому работу по силам и интересам.
5. Стремиться делать работу интересной.

Люди разные.

Разные по темпераменту. У каждого свой ритм, скорость, сила и подвижность жизненных процессов.

В HBR №5. 2010 Keйти Трасс и Эмма Соун предложили в дополнение к пяти правилам повышения трудового рвения 4 типам трудового рвения ("Новый старт для "прыгунов с шестом"). Распределение персонала по 4 типам трудового времени было оценено путем исследования персонала в 8 компаниях (в этих компаниях совокупно трудилось 180 тыс. сотрудников).

4 типа трудового рвения:

• Гонщики. 43%. Почти всегда увлечены работой. Следить, чтобы они не были перегружены работой.
• Прыгуны с шестом. 14%. Вдохновляются в отдельные моменты (вспышки энтузиазма). Ловить момент и извлекать из этого момента всего по максимуму.
• Марафонцы. 10%. Постоянно в работе без энтузиазма и шума. Следить за тем, чтобы они не выпали из рабочего процесса.
• Коматозники. 33%. Стоят в стороне, иногда враждебны, могут оказывать деморализующее влияние на остальных. Изменять их отношение к работе или их место работы.

43% - 14% - 10% - 33%.

Что можно придумать, глядя на проценты?

1. Очень хорошо, если работает чуть больше половины фирмы. В самом деле, 53% = Гонщики + Марафонцы.

2. Максимальный КПД фирмы - 67%. В самом деле, коматозники составляют 33%.

3. Минимальный КПД фирмы - 10%. В самом деле, марафонцы составляют 10%.

4. Интервальная оценка утилизации трудового рвения составляет: [10%, 67%].

5. Среднее значение работающего персонала - 38,5%. Середина интервала пункта 4.

Гипотеза. С помощью программ повышения трудового рвения можно поднять процент работающего персонала с 38% до 53%. Кратковременно можно добиться процента работающего персонала до 67% численности фирмы.

Теперь нужно определить: как соотносятся 5 правил повышения трудового рвения и 4 типа трудового рвения с точки зрения решения задачи повышения трудового рвения.

Такое распределение предполагает, что к каждому типу нужно применять одно из правил, меняя тип сообщения в зависимости от типа сотрудника. Отсюда вытекает, что необходимо иметь как минимум 4 типа сообщений, в каждом из которых должно быть усилено одно из правил.

	Гонщики	Прыгуны	Марафонцы	Коматозники
Информирование	«Новости компании»	«О важном»	«О жизни компании»	«Персональные достижения»
Умение слушать (обратная связь)	Очень важно
Ясные цели		Очень важно
Распределение работ			Очень важно
Заинтересовывание				Очень важно

Акценты сообщений:

1. "Новости компании". Собственно, новости компании, новые проекты и инициативы, ход выполнения проектов и ход реализации одобренных инициатив.
2. "О важном". Важные проекты и инициативы, которым выделяется особое внимание, в которых особо нужны вдохновение, энтузиазм, инициатива.
3. "О жизни компании", Общее описание и констатация дел и результатов в компании.
4. "Персональные достижения". Достижения, которые выделяют отличившихся, тешат самолюбие и тщеславие.

В одном большом докладе можно попытаться угодить всем категориям персонала. Но стоит ли? Можно выпустить четыре сообщения. И распределить их во времени. И далее повторять 4 типа сообщений во времени: раз в 4 дня, раз в неделю, раз в ...

Вот вроде бы и вся методика.

А как же таланты? Настолько талантливые, что не вписываются в данные 4 категории персонала.

Если трудовое рвение они или рак, или щука, то талант - он как лебедь. Хотя, конечно, к лебедю стоит скорее отнести прыгунов.

С талантом посложнее.

Как быть с теми, о которых иногда говорят:

"Человек он талантливый, но организационно опасен".

Для них видимо никакие правила повышения трудового времени не действуют. Гении - они с нестандартным мышлением.
Талант может проявиться везде и во всем и может принести большую пользу лишь при создании всех условий для реализации таланта. 

Но с жестким контролем результата: если гениальная деятельность влечет убытки, увы, талант нужно куда-то переместить...

МакКинзи уверяет, что нужно бороться за "звездных" сотрудников. Так ли это? Стоит ли игра свеч?

Может, да. 

При условии, что в организации имеется достаточное, и даже чуть больше, чем достаточное, число людей категории "Homo vulgaris" (Человек обыкновенный).

"Человек обыкновенный" - это именно те люди, которые неуклонно накапливают опыт и постепенно наращивают производительность. У них нет мгновенной отдачи, зато есть позитивная динамика продуктивности, что приводит к тому, что на большом временном отрезке общий рост внушителен. 

Поэтому выделив двух, трех гениев, присвоив им звание "евангелистов", можно применить к остальным правила повышения трудового рвения.

Срок годности стратегии

"Традиционные" методы стратегического планирования подразумевают тщательный сбор данных с последующим их представлением в систематизированной форме, посредством таблиц, графиков, структурных схем.Например, "5 сил Портера", стратегические карты изменения ценности, кривые ценности представляют некоторую аналогию фотографии конкурентной среды фирмы и место фирмы в этой среде. То же можно сказать в отношении матрицы бостонской группы, матрицы GE/McKinsey. И им подобные.

Но вот вопрос: после того составление и систематизированы, в таблицах и на графиках, стратегические данные - каков срок годности подобных стратегических разработок?

Вопрос не праздный в силу "глобализации, новых технологий, изменений законодательства, демографических сдвигов, экологических требований общества и правительств", происходящих все быстрее, все динамичнее влияющих на конкурентный ландшафт.

И что из этого следует? Видимо, "срок годности" традиционных результатов традиционных методов стратегического планирования также "неуклонно" сокращается.

Нельзя отрицать, что стратегические карты и графики хороши. И полезны. Если изменения среды малы, если границы отраслей (при проведения отраслевого анализа по Портеру) очерчены и стабильны, если конкуренты, поставщики и потребители более менее известны, то при правильном подходе результаты стратегического планирования надежны и понятны. Понятны в силу того, что сильно упрощены прежде всего для быстрого понимания топ-менеджерами C-уровня.

Конечно, кое-где остаются острова и континенты стабильности, имея ввиду естественные монополии, но что делать остальным? Использовать сценарный анализ? Плести "паутину поимки" возможностей? Рассматривать конкурентную среду, как шахматную игру или игру Го? Самим создавать правила игры?

Возможно. Все пригодно, кроме пожалуй одного - применения классических методов стратегического планирования. Статическая картина мира, упрощение картины миры могут настолько сократить "срок годности" стратегических решений, что к тому моменту, когда настанет время их воплощения, он станут в лучшем случае бесполезными, в худшем - сбивающими с пути.

Изменчивость - вот что подрывает "срок годности" решений классических стратегических методов планирования. Срок годности, который к тому же сокращается в связи с довольно большим циклом планирования.

Впрочем, если изменчивость невелика, то все хорошо и можно пользоваться проверенными методами. Но как измерить изменчивость?

Можно предложить такой вот рецепт:

1. Составить перечень факторов. Эти факторы входят в состав методов PEST-анализа, 5 сил и цепочка создания ценности Портера, SWOT анализ, маркентиговый анализ.
2. Определить уровень существенности изменения фактора. Возможно, для каждого фактора это трудно, но можно разбить факторы на несколько групп.
3. Уровень существенности изменения может принимать значения от 1% до 25% с типичным значением - 10%.
4. Определить минимальный срок, - интервал времени, - за который хотя бы один, несколько, половина факторов превысят уровень сущности с заданной уверенностью, например, с уверенностью 80%.
5.  Срок или сроки, определенные в пункте 4 и есть "срок годности" результатов стратегического планирования.
6. Если определены несколько сроков, то возможно оценить "динамику протухания" результатов стратегического планирования.  

Если получен "срок годности" - один месяц, то разве это стратегическое планирование?

Пример из российской практики. Изменчивость курса рубля в IV квартале 2014 года сделал негодными выкладки классического стратегического анализа и продемонстрировала мощность методов сценарного анализа.

Корпоративная культура

Корпоративная культура может вырасти или в "вакууме" или произрасти из "бульона" взглядов, ценностей и поведения людей.

Но можно "приобрести" культуру на основе набора принципов и ценностей, например, называемых в инновационных компаниях миссиями, видением, стратегией.

Но корпоративная культура - это не вопрос о лозунгах, знаках, цветах, речевках и т.п. Корпоративная культура это не дресс-код, это не форма одежды, это не внешний вид сотрудников согласно их статусу.

Сильная корпоративная структура возникает не в ходе выпуска ОРД (организационно-распорядительных документов). 

Она возникает.

Возникает, когда ЛИЧНЫЕ ЦЕННОСТИ людей, работающих в компании, покидающих компанию, нанимаемых компанией СОВПАДАЮТ с корпоративными ценностями.

По мере роста бизнеса выполнить согласование личных и корпоративных ценностей становится все труднее и труднее. Похоже, для этого имеется почти единственный прием: нужно придумать или записать как можно больше формализованных документов, описывающих основные ценности. Корпоративные ценности.

И если эта записанная и формализованная "культура" будет говорить вам о том,

• во что вы верите, 
• о ваших убеждениях о том, как должно себя вести,
• о том, что вы и ваши коллеги должны делать и что никогда не должны делать.

и тогда культура будет не только то, о чем вы говорите, но и то что вы делаете.

И тогда

корпоративная культура становиться долгосрочным УБЕЖДЕНИЕМ о том, чего придерживаться, чему следовать!

Индивидуальное торговое предложение

Классическая маркетинговая компания фокусируется на УТП (уникальное торговое предложение, USP, unique selling proposition).

УТП описывает полезность для покупателя и его выгоды, отличающие предлагаемый продукт или услуг от аналогов конкурентов.

УТП не адресуется к индивидуальным потребностям покупателя. Хотя бы в силу того, что компании не знают конкретного индивидуального покупателя. Не знают потому, что в ходе маркетинговых исследований анализируются коллективные потребности "толпы" (выборки), а индивидуальная информация теряется в ходе обработки анкет и мнений. Вероятно, где-то, в каком-то месте могут храниться индивидуальные данные, но они не доступны для использования в реальном бизнесе в реальном масштабе времени. Они не являются основой бизнеса.

Для того, чтобы индивидуальные данные стали основой бизнеса, нужно сменить фокус.

Новый фокус - это ИТП. Индивидуальное торговое предложение, ISP, Individual selling proposition.

Фокус на ИТП потребует обработки огромного массива информации, привлечения разнообразных источников данных, включая социальные сети, истории покупать, интерактивное общение с потенциальной аудиторией покупателей и потребителей.

Фокус на ИТП смещает внимание с продукта, перемещаясь в область услуг. Главным становится услуга, а продукт есть результат предоставления услуги для одного единственного потребителя, которые в своем единственном лице представляет целый сегмент.

В этом случае маркетинг становится "производительной силой", так как от маркетинга требуется находится бок о бок с потребителем, быть в том же цифровом месте, что и потребитель, имея ввиду Интернет, социальные сети, онлайн-магазины, цифровые сервисы. Быть, что привлечь внимание потребителя.

В свою очередь, привлечение внимания потребителя не обеспечивается уже простым присутствием в Интернете. Нужно цифровая витрина, с сюжетом, с игровыми мотивами, нужно игрофицированная витрина, позволяющая сформировать итерационное то самое индивидуальное торговое предложение, опираясь на анализ индивидуального покупательского поведения.

Видимо, тут не обойтись без Big Data.

5 преимуществ бизнеса

5 преимуществ бизнеса, вытекающих из правильного фокусирования на существенном, а не насущном:

• Увеличение доходов. В период кризиса минимизируют расходы и пренебрегают возможностями роста доходов. CRM-системы, модули планирования становятся элементами второго плана. А зря.
• Снижение длительности цикла обращения запасов. Не слишком ли много у вас запасов? С учетом того, что обороты падают… Или с учетом ошибок интуитивных покупок и ошибок в прогнозе. Сфокусируйтесь на запасах, тем более, что современные ERP-системы позволяют значительно лучше, чем человек, прогнозировать клиентский спрос, значительно лучше управлять запасами, опять же, по сравнению с человеком.
• Более эффективные бизнес-процессы. Неэффектных бизнес-процессов достаточно, у каждой организации. Солянка неэффективных бизнес-процессов. Ручные бизнес-процессы. Системы, доставшиеся в наследство от «прошлых лидеров». Процессы, инициируемые «вновь и постоянно» рождающимися лидерами. И удивительно неэффективная, дорогая комбинация всего перечисленного. Определить новые процессы и внедрить? А как же с переходом от работающего, но не эффективного - к эффективному. Но будет ли работать? Будет, если определить процесс перехода: толково, рационально, жизнеспособно.
• Интегрированные бизнес-процессы. Продолжение темы «Более эффективные бизнес-процессы», но в части комбинации бизнес-процессов. Интегрированные бизнес-процессы – это гладкая, «бесшовная» связь процессов обслуживания клиентов, производства, учета, продаж, управления, бухгалтерии, финансов и прочих ключевых функций бизнеса.
• Повышение морального духа сотрудников. От этого повышаются и доходы. Но заклинаниями, культурными мероприятиями, тим-билдинговыми тренингами почему то моральный дух и энтузиазм сотрудников почему то не поднимается. Зато если организация уверенно развивается, бизнес-процессы совершенствуются, ручной труд сокращается, работать становится легче, моральный дух сам почему растет. Наверное, потому что, люди верят в будущее компании.

Работа с ключевым ресурсом

Горюют всегда об одном,

об утерянном времени,

которое ушло,

ничего после себя не оставив. 

О даром ушедших днях.

Антуан де Сент-Экзюпери.

Цитадель.

Стоит уделять особое внимание ключевым с точки зрения достижения цели ресурсам.
Какие ресурсы являются ключевыми?
Те, которые формируют ограничение, узкое место.

Если ключевым ресурсом является время, то особое внимание планированию времени. Время - не складируемый ресурс, его недопустимо терять.
Для времени есть особый инструмент для формализации управления временем: сетевой график и критический путь.

Если ключевым ресурсом являются знания, навыки и умения - учитесь, отрабатывайте приемы и навыки, консультируюсь с лучшими специалистами. С лучшими, до которых сможете дотянуться.

Если ключевой ресурс - информация, то обратите внимания на источники. Определите надежность источников, привлеките специалистов, перепроверьте информацию, но убедитесь в ходе проверки, что информация происходит из разных и не аффилированных источников.

Если ключевой ресурс - деньги, то контролируйте каждый рубль, бюджетирование, обоснование целесообразности, оплата как в можно более поздний срок, особое внимание источникам (приходу) денег.

Если ключевой ресурс - материалы, сырье, энергия, то... Эти ресурс "меняется" на деньги, в силу этого и отношение к ресурсу, такое же как к деньгам.

Этого:

• время,
• знания,
• информация,
• деньги и активы.

формируют систему ограничений.

Критерий - как правило максимум денежного потока, возможно полного, возможно дисконтированного денежного потока, возможно нетто-потока.

Время - параметр и ограничение.

В итоге имеем задачу оптимального управления с ограничениями.

Действующее ограничение и будет тем ключевым ресурсом, на который нужно обращать особое с точки зрения управления внимания.

Ключевое же отличие от математической постановке состоит в том, что в математической задаче ограничения ДАНЫ, а управление может их "ОТМЕНИТЬ", "СНЯТЬ", "ОСЛАБИТЬ" либо сделать не действующим.

Отсюда вытекает:

1. можно решать оптимальную задачу, задействуя методы планирования и бюджетирования.
2. можно решать задачу изменения постановки задачи, воздействуя на ограничения.

Первая задача описывает реактивную форму управления, вторая - активную форму управления.

Существенность и материальность

Показатель существенности в денежных единицах измерения рассчитывается как среднее следующих пяти показателей:

1. - прибыль * 5%
2. - выручка * 2%
3. - активы * 2%
4. - собственный капитал * 10%
5. - затраты * 2%

Материальность рассчитывается как процент от следующих показателей:

1. - 2% оборотных активов или УК
2. - 10% чистой прибыли
3. - 0.5-3% выручки

Балалова Е.И. Каурова О. В. Подходы к определению существенности в процессе планирования аудита // ФМ - №5 - 2004 - с.96-105.

***

Хотел бы еще отметить про один из показателей - "Обеспеченность". Дело в том, что показатель материальности стоит сравнить с обеспеченность, чтобы убедиться в отсутствии ошибок.
Для характеризации обеспеченности годится такая, пусть грубая, но образная аналогия

Ваша обеспеченнось определяется сроком, в течение которого вы (ваша семья) может поддерживать привычный вам образ жизни, не тратя своего времени и сил на зарабатывание денег и не продавая принадлежащего вам имущества.

Интересно, что обеспеченность измеряется не в деньгах, а в периодах времени!

Вероятно, обеспеченнось 75% граждан России - 3 месяца, но у большинства - 1 месяц.

Стратегическое видение

Видение есть желаемое будущее компании, которого компания и ее лидеры надеются достичь.

В видение как существенное входят стратегические цели компании, "вплавленные" в воображаемую картину будущего, в воображаемые дела компании, в воображаемые результаты, которые следует еще добиться. С другой стороны, видение есть специальный тип стратегической цели, отличный от "целей и задач" краткосрочной и среднесрочной перспективы.

Наличие видения - это самый важный актив "настоящего лидера". Без видения лидер "не настоящий", он либо назначен, либо его вынесло во главу фирмы стечением обстоятельств.

Довольно счастлив я в товарищах моих,
Вакансии как раз открыты;
То старших выключат иных,
Другие, смотришь, перебиты.

Между тем, многие стремятся к обладанию стратегическим видением, но лишь единицы имеют его и умеют его сделать общим достоянием и предметом вдохновения окружающих.

Видение - это не миссия.
Миссия - это больше мотивы, интересы, принципы, побудительные причины, движущие силы, которые прямо или косвенно вплетаются в корпоративную стратегию, корпоративные намерения и цели, стандарты и корпоративное поведение.
Видение - это не "корпоративная мораль", не смысл, не ответ на вопрос "что такое хорошо, что такое плохо" в корпоративном поведении и в корпоративной жизни.

Ряд исследователей выделяют 4 общие ВНЕШНИЕ характеристики строгого и действенного видения.

• Видение должно задавать направление и являться руководством к действию, является путеводной нитью.
• Видение должно быть амбициозным и впечатляющим.
• Видение должно быть смелым и характеризовать широтой взгляда на мир и вещи.
• Видение должно захватывать и вдохновлять к действию.

Впрочем, Kantabutra and Avery (2010) предложили 7 признаков эффективного видения.

1. Краткость. Эффективное видение должно состоять максимум из 22-слов. Это важно для передачи (коммуникации) видения и запоминания видения.
2. Главная цель. Видение должно иметь одну главную цель и говорить об этой главной цели.
3. Абстракция. Видение не должно быть мелочным и состоять из множества цели типа SMART. Оно должно побуждать, а не обуздывать креативность.
4. Вызов-соревновательность. Видение должно побуждать людей прикладывать усилия, возбуждать "преследовать" и "добиться".
5. Долгосрочная перспектива. Видение должно учитывать что будущее будет другое, а для этого нельзя ограничиваться месяцем или годом.
6. Стабильность. Видение не должно быть зависимым от сиюминутных изменений, а также от изменений среднесрочного характера. Для этого оно должно быть гибким и восприимчивым к новым технологиям и новым идеям.
7. Вдохновение. Видение должно вдохновлять, так как оно сделано для людей. И люди должны чувствовать, что это видение совпадает с их желаниями и делает их существование осмысленным.

Много, много признаков эффективного видения.

Но есть и короче.

"Видение это амбициозные и убедительные мечты, которые заряжают энергией, которые обеспечивают эмоциональную и интеллектуальную энергию для путешествия в будущее".

Как создать видение?

С точки зрения регулярного менеджмента это экстремально трудная невыполнимая задача для менеджера.

Бесполезно создавать. 

На пути создания видения будут стоять когнитивные ограничители (предубеждения, убеждения) и корпоративные традиции (корпоративная культура и корпоративные регламенты).

Поэтому.

Нужно найти "носителя видения", мечтателя, который не успел воспарить в облаках и поверить в его мечты.

Либо если у Вас есть видение, но его не разделяют, то найти тех, кто разделит с Вами путешествие в придуманное Вами будущее.

Видение, рожденное в корпоративных коридорах, курилках, кабинетах и размещенное на корпоративных сайтах - то же видение. 

Но вот насколько оно эффективное...

Видение имеет обладает тем же статусом, что и изобретение в технике, произведение искусство в художественном деле, открытие в научной деятельности. В общем имеет статус творческого продукта.
Но этого для эффективного видения видимо мало.
Людей легко объединяет чувство, но чувство не главное. Дух творчества, дух как ответственность - важнее!
Нельзя допустить, чтобы чувства овладели духом, что "корпоративный народ" овладел творцом-визионером.
Все наоборот. Тот, кто обладает видением, должен "открыть" корпоративному народу, что ему делать. И корпоративный народ должен усвоить и понять, что ему делать. Говоря в стиле Антуана де-Сент Экзюпери, корпоративный народ это желудок, для которого видение должно стать светом и благодатью.

В определенной мере это обосновывает утверждение о безуспешности разработки видения в ходе корпоративного действа - мозговых штурмов, совещание, деловых игр, в шляпах и без шляп.

Финансовые показатели (очень кратко)

Ликвидность

Ликвидность выражается формулой:

Остаток текущих средств на начало периода

+ поступления

- выплаты

= Остаток текущих средств на конец периода.

После этого стоит определить "Резерв ликвидности" как минимальный остаток.
Например, можно определить резерв ликвидности равным среднедневному расходу денежных средств.

Финансовые показатели ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности 

=

Отношение текущих активов 

к 

краткосрочным обязательствам (текущим пассивам)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Коэффициент промежуточной ликвидности

=

Отношение наиболее ликвидных активов компании и дебиторской задолженности 

к

 краткосрочным обязательствам

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Коэффициент абсолютной ликвидности 

=

Отношение наиболее ликвидных активов компании 

к 

краткосрочным обязательствам

----------------------------------------------------------------------------------

Показатели финансовой устойчивости

Коэффициент общей платежеспособности 

(доля собственных источников финансирования активов) 

=

Отношение величины акционерного капитала 

к 

суммарным активам

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Коэффициент автономии 

=

Отношение собственных средств 

к 

общей сумме активов

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Коэффициент финансовой зависимости 

=

Соотношение заемного и собственного капиталов

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Доля собственных источников финансирования оборотных активов 

=

Отношение собственного капитала (за вычетом внеоборотных активов, долгосрочных пассивов и убытков) 

к 

оборотным активам

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Коэффициент покрытия процентных выплат 

=

Отношение операционной прибыли 

к 

расходам на выплату процентов

Показатели эффективности основной деятельности

Прибыльность продаж 

=

Отношение прибыли от реализации 

к 

выручке от реализации

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Рентабельность продукции 

=

Отношение прибыли от реализации 

к 

затратам на производство и реализацию

Показатели эффективности использования капитала

Рентабельность активов, ROA 

=

Отношение чистой прибыли 

к 

среднегодовой величине активов

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Рентабельность инвестированного капитала, ROIC 

=

Отношение величины прибыли до выплаты процентов и налогов, умноженной на разницу между единицей и налоговой ставкой, 

к 

сумме заемного и собственного капиталов

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Рентабельность оборотного капитала 

=

Отношение чистой прибыли 

к 

текущим активам

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Рентабельность собственного капитала, ROE 

=

Отношение чистой прибыли 

к

 собственному капиталу

Показатели деловой активности

Коэффициент фондоотдачи 

=

Отношение выручки от реализации 

к 

средней стоимости внеоборотных активов за период

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Коэффициент оборачиваемости всех активов 

=

Отношение выручки от реализации продукции 

к 

средней стоимости активов за период

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Коэффициент оборачиваемости запасов 

=

Отношение себестоимости продукции, реализованной за отчетный период, 

к 

средней величине запасов в этом периоде

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала 

=

Отношение выручки 

к

 средней величине оборотного капитала за период

Управление бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами

Аспекты:

- четкое распределение полномочий и ответственности сотрудников, и как результат -прозрачные и управляемые бизнес-процессы;

- грамотная формализация бизнес-процесса и тем самым, улучшение взаимоотношения между подразделениями компании;

- снижение зависимости компании от "незаменимых" работников, благодаря разработанным документам, регламентирующим объем и последовательность действий;

- снижение трудозатрат при введении в должность новых сотрудников и сокращении продолжительности адаптационного периода для вновь принимаемых на работу сотрудников.

Содержание:

I. Система регламентации деятельности

1. Общая структура документов компании

2. Регламентация трех групп объектов в компании

- Организационные единицы (подразделения, должности).

- Ресурсы (материальные, финансовые, кадровые и т.п.).

- Бизнес-процессы (процессы верхнего уровня, уровня структурных подразделений и должностного лица).

3. Категории регламентирующих документов

- Нормативные документы.

- Организационные документы.

- Планово-учетные документы.

II. Процессный подход к организации деятельности компании

1. Система координат при анализе и регламентации деятельности

- Проблемы регламентации.

- Субъектность деятельности, как точка отсчета.

- Типы деятельности (задачи, функции, процессы, проекты).

2. Принципиальная схема процессов деятельности коммерческой компании

- Основной бизнес-процесс, как полный цикл получения конечного результата - продукта.

- Обеспечивающие бизнес-процессы, как циклы управления ресурсами компании.

- Три уровня управления компанией.

3. Состав типовых бизнес-процессов в деятельности компании

- Типовой состав основного бизнес-процесса.

- Процессы стратегического уровня управления.

- Объекты и процессы тактического уровня управления.

- Принципы и уровни регламентации процессов деятельности ("Политики", "Процедуры", "Рабочие инструкции").

III. Технологии описания и оценки бизнес-процессов

1. Нотации (языки) описания бизнес-процессов

- Виды и типы нотаций для описания процессов.

- Простая и понятная для экспертов - кросс-функциональная нотация (cross functional).

- Группа нотаций, позволяющая сложное моделирование - IDEF (IDEF0, IDEF3, DFD, IDEF1x).

- Нотации программного средства ARIS (VAD, eEPC).

2. Описание существующего бизнес-процесса базового уровня

- Предварительное описание бизнес-процесса с конечного результата ("Обратный ход").

- Проверка правильности описания бизнес-процесса ("Прямой ход").

3. Оценка оптимальности бизнес-процесса базового уровня

- Условия и конечный результат оценки оптимальности бизнес-процесса.

- Оценка оптимальности последовательности процедур БП.

- Оценка оптимальности конечного результата БП.

- Оценка оптимальности промежуточных результатов.

- Оценка оптимальности планирования, контроля и учета БП.

4. Оптимизация бизнес-процесса базового уровня (краткий обзор)

- Усовершенствование форм передачи данных, планирования, контроля и учета.

- Фиксация оснований для принятия управленческих решений.

- Изменение состава и последовательности процедур.

- Определение областей ответственности за процедуры.

- Изменение требований к конечному результату и содержания процедур.

- Определение нормативов выполнения.

IV. Технология регламентации деятельности компании

1. Структура регламентирующих документов

- Требования к регламентирующим документам компании.

- Требования к системе регламентирующих документов со стороны различных категорий пользователей (сотрудников компании).

- Требования к системообразующим документам.

- Роль и задачи документа, регламентирующего базовый уровень деятельности: Административной инструкции - "Процедуре".

- Документы, детализирующие требования к сотрудникам.

2. Разработка Административной инструкции, регламентирующей базовый уровень бизнес-процесса

- Структура инструкции и общие требования к тексту.

- Раздел "Условия и ограничения".

- Раздел "Процедуры выполнения".

- Раздел "Контроль за соблюдением".

- Раздел "Общие положения".

3. Правила целостного моделирования и регламентации деятельности компании

- Описание группы процессов базового уровня, как направления деятельности компании.

- Требования к модели процессов деятельности всей компании.

- Правила выбора бизнес-процессов для регламентации.

4. Внедрение регламентирующих документов

- Оптимизация организационной структуры с учетом модели Бизнес-процессов.

- Требования к регламентирующим документам компании.

- Внедрение регламентирующих документов.

- Стадии развития коммерческих организаций и проблема перехода к "регулярному менеджменту" от "личного энтузиазма".

V. Разработка концепции регламентации деятельности

1. Распределение областей ответственности за Регламентацию деятельности

- Высшее руководство.

- Менеджеры среднего звена.

- Сотрудник компании.

- Специалисты структурных подразделений, ответственные за нормативные документы.

- Служба качества (подразделение ответственное за регламентацию деятельности).

2. Характеристика процедур работы с нормативными документами

- Оценка и выбор процессов для регламентации в нормативных документах.

- Разработка модели процесса.

- Разработка текста документа.

- Согласование и утверждение документа.

- Внедрение документа в опытную эксплуатацию.

- Контроль соблюдения требований.

- Прекращение действия документа. 

* * *

Описание структуры.

3 уровня.

1. Политика (policy). Что должно быть сделано в управлении и почему. Ключевые результаты и способы их измерения.

2. Процессы. Функции и ответственность.

3. Процедуры. Как выполнять.

Организационная культура

Организационная культура является одновременно главным ресурсом и главным ограничением генерального директора. Ограничение заключается в неспособности порой выполнить даже скромное изменение заведенного в организации порядка вещей. С другой стороны организационная культура может придать импульс и привести к значительным изменениям. Все зависит от того, какие сигналы посылает генеральный директор, как этим сигналам верят, как к этим сигналам прислушиваются.

Примечание. Речь, конечно, идет о больших организациях, во всяком случае, таких, в каких генеральный директор не в состоянии знать всех и руководить каждым.

Эффективность сильно зависит от «канала связи». Канал связи (можно мыслить его как частоту), определяет степень, в которой генеральный директор как передатчик, может или не может влиять слушателей, на их восприятие его сообщений и указаний. Эффективность, таким образом, зависит от восприятия получателей сообщений –людей. Зависит от оценки ими достоверности и «релевантности» сообщений, указаний и директив. За достоверность, релевантность, а также применимость отвечает «организационная культура», которую неуловима как существо, но существует как абстрактная сущность, как понятие.

В определенной мере систему управления организацией можно мыслить как множество отправителей и множество получателей сообщений. Тогда возможно поставить вопрос: какой вид, стиль, род сигналов может эффективно восприниматься субъектами системы управления?

Ответ на данный вопрос можно попытаться получить, исследовав какие сигналы использовались в прошлом, насколько они были эффективны, как менялся их характер в рамках этапов и стадий жизненного цикла. В свою очередь, ответы на тестирующие вопросы могут дать представления о возможностях генерального директора в свете доведения указаний и проведения изменений.

Примечание. Примеры вопросов. В числе таких вопросов могут быть следующие:

• Как линейные менеджеры воспринимают общий подход к бизнесу? Например, экономят на всем, оторвались от реалий, грамотные и так далее.
• Какое отношение к риску? Например, «кто пьет шампанское» и «что там в прикупе?».
• Есть ли священные коровы из прошлого, так сказать, исторические корни?
• Кто и как реально управляет, а кто только бегает по капитанскому мостику?
• Насколько централизованно или децентрализовано принятие решений. Например, пять человек согласовывают расходы в размере 100 рублей, например, гигиенического характера.

Вопросы могут быть разные, могут быть очень примерными, важно не содержательный, а инструментальный характер вопросов. Нам нужно между передатчиками и приемниками определить характер передачи следующего: содержания, смысла и представления сообщения.

Содержание формирует передатчик, например, генеральный директор. Для определенности примем, что содержание сообщений - это предлагаемые изменения, новые новаторские идеи, распоряжения, указания.

Смысл определяет корпоративная культура, она же выставляет «знак эмоции», «знак отношения», «знак пользы».

Представление формируется у получателя сообщения.

Содержание может быть отнесено к предмету сообщения, как к объективной реальности. Смысл формируется коллективным сознательным и бессознательным. Смысл коллективно-субъективный, а именно, это субъективное, конвенционально признанное группой субъектов. Представление целиком субъективно и представлений столько, сколько получателей. Представление может совпадать с содержанием сообщения. Но это редкость, возможна для тривиальных сообщений.

Организационная культура окутана полем корпоративной культуры.

Сообщение может быть усилено или подавлено полем, сообщение может иметь позитивный или негативный смысл. Сообщение может быть на одной волне с представлением или никак не резонировать с представлениями субъектов. Но если сообщение, каким то образом, возбуждает «катушки принимающих контуров», оно будет осмысляться и приобретать смысл в соотнесении с коррелирующими концептами и эмоциональными оценками.

Если сообщение будет иметь негативный смысл и таких сообщений будет много, то придется заняться «управлением конфликтами».

Если сообщения глушатся и не резонируют у получателей, придется заняться «управлением изменениями».

Справившись с конфликтами, научившись управлять изменениями, мы, если будем настойчивы до безобразия, добьемся нужного эффекта. И организация перейдет к новой организационной культуре, к которой приспособится корпоративная культура. И все приобретет более-менее твердые формы. И…

Нужно проводить опять изменения. А они не идут! Почему. Возвращается к началу и повторяем снова цикл настройки.


Вывод. Работы по организации организационной культуры никогда не прекратятся, пока жива организация. То есть, когда мы не посетили организацию с планом реорганизация, компания в большинстве случаев будет не готова к изменениям. Исключения описываются изменениями, которые соответствуют и применимы текущей организационной культуре. Любая, более или менее, «гибкая» стратегия развития чего-либо не будет иметь отвечающей гибкой организационной культуры.

Подрывные технологии, disruptive technology

Очевидность всегда кажется незыблемой.

Антуан де Сент-Экзюпери. Цитадель

Стратегии революционных технологий - назовем их так, в оригинале - disruptive technology.

Общее место стратегического анализа - SWOT-анализ. Даже если какая то школа не использует явно SWOT-анализ, тем не менее факторы выявлять нужно. Конечно, есть и такие, кто отрицает вообще необходимость стратегического анализа, апеллируя к модели поведения "ползи туда, где тепло и сытно". И это то же работает.

Итак, возвращаясь к SWOT-анализу, как методу выявления внешних и внутренних факторов для их последующей группировки отметить две стороны анализа: внешнюю и внутреннюю.

Внешняя сторона анализа сосредоточена на анализе экономической и конкурентной структуры отрасли. По мнению тех, что полагает внешний анализ "первичным", следует так  позиционировать компанию, что посредством компании извлечь максимально возможную долю отраслевой прибыли.

Внутренняя сторона анализа апеллирует к ресурсам организации и призывает использовать потенциальные возможности и уникальные ресурсы компании. Требуется определить, что предприятие может делать лучше всего и на этой основе создать конкурентное преимущество. И есть те, кто полагает внутренний взгляд первичным.

Ну и конечно есть "интеграторы", полагающие, что можно усидеть на "двух стульях": сидя на границе организации, одним взглядом глядеть в отрасль, другим - внутрь организации.

И у всех этих трех групп то же все получается, пока все более или менее по-старому.

Пока не появляется революционная технология.
Она меняет отрасль, убивает или видоизменяет старую отрасль и ничтожит уникальные ресурсы и потенциальные возможности тех, кто полагается на обычные технологии.

Прорывная технология появляется незаметно.
Она может и не прорывная, когда появляется.
Например, для стабильных, завоевавших место под солнцем, отраслей задача повышения производительности труда является основной и стратегия, новая и старая, вьется вокруг идеи повышения производительности труда, Фирмы выбирают разные способы, выбирают разные темпы повышения производительности труда, но все равно занимаются повышением производительности труда. Обосновывают необходимость повышения внешними факторами, изыскивают внутренние ресурсы повышения производительности труда. 

Другое же дело с прорывными, революционными технологиями. Этим технологиям не до производительности труда и их продукт выпускает с очень низкой производительностью. Настолько низкой, что технология не интересна никому, за исключением небольшой группы нетребовательных клиентов. Для них и цены низкие. Это то же влияет на производительность, так как производительность зависит от произведения цены на количество. Но такую группу интересует новая функция, поэтому они выбирают именно этот продукт.

Но со временем технология неуклонно улучшается и настает момент, когда она достаточно хороша, чтобы удовлетворить ожидания более требовательных клиентов. Для прорывной технологии это "точка отрыва". Остальные - это те, которым уже не догнать, слишком поздно.

Поздно.
И стратегия, которая разработана с упором на внешние факторы, и стратегия, которая разработана с упором на внутренние факторы, и "бифокальная" стратегия с упором на обе стороны уже не помогут.
Потому что поздно.

Прорывная технология имеет мало общего с радикально новой технология. Прорывная технология это технология, попирающая традиции отрасли, она не базируется на принятых отраслевых рынках, она не поддерживает устоявшиеся цепочки создания ценностей, не поддерживает что-нибудь что ценится и доступно на традиционных рынках, вдоль и поперек анализируемых стратегами и их помощниками, а также консультантами.

А менеджмента управления созданием и продвижением прорывных технологий пока мне не встречалось. Конечно, появится. Может не на долго.

Не зря же "disruptive technology" можно перевести и как "разрушительная технология".